對話鄭純楷：年銷超85萬輛背後那些不為人知的故事
盤點剛剛過去的2020年，武漢和疫情一定都是繞不過去的兩個重要關鍵詞。這座英雄的城市，在疫情最嚴重的時候，用按下暫停鍵的方式默默扛下了所有的難和痛，而全國人民的踴躍支援，又讓武漢快速重啟。
儘管2020全年的GDP資料還未公佈，但從此前公佈的資料看，武漢GDP總量約為上年同期的九成，降幅大幅收窄，GDP總額有望重返前十。
這個來之不易的成績背後，離不開全國人民的支援，更離不開每一個武漢人和武漢企業的努力，東風本田就是其中的典型代表。
“突如其來的疫情，確實將我們打了個措手不及。”近日，東風本田執行副總經理鄭純楷在接受“華山論劍”獨家專訪時表示，疫情發生後，東風本田積極行動起來，最初以防疫為主，主抓防疫工作。“復工後，我的主要精力都放在管防疫、管生產和供應鏈的安全。剛復工時做了比較保守的規劃，沒想到情況迅速好轉，很快就實現了滿負荷生產。”
在整個訪談的過程中，鄭純楷多次提及一個詞——不確定性。可以說，“不確定性”正是東風本田在過去一年裡最重要的關鍵詞。然而，也是不確定性，激發了整個體系巨大的潛能，並轉化成業績的“確定性”。
從1月23日武漢封城到3月11日開始復工，東風本田停產近兩個月的時間。作為一個去年終端年銷量接近80萬輛的汽車企業來說，如何將這丟失的時間追回來，壓力可想而知。
“整個過程中，我們始終把客戶需求擺在第一位，客戶需要什麼，我們就調整結構儘快滿足。”鄭純楷表示，透過順利復工復產，東風本田也帶動上下游1100家企業，5萬多人的復工復產。在為員工帶來收入的同時，也促進了武漢GDP的增長與經濟恢復。
統計資料顯示，從2020年4月全面復工起，東風本田連續8個月實現正增長，全年同比增長6%，全年累計銷量超85萬輛，遠遠跑贏大盤，展現出了前所未有的生命力。
其中，CR-V全年銷量為249983輛，獲得2020年度合資SUV銷量冠軍；思域全年銷量為245126輛，連續8個月銷量超過2萬輛，12月銷量更是突破3萬輛；XR-V全年銷量為168272輛，獲得2020年度合資小型SUV銷量冠軍；INSPIRE全年銷量為55170輛；艾力紳全年銷量為44513輛；享域全年銷量為44751輛；UR-V全年銷量為29260輛。
業內人士推算，如果2020沒有損失近兩個月的時間，那麼，東風本田今年的銷量有望達到95萬輛，離百萬輛可謂一步之遙。因此，
今年如果沒有“黑天鵝事件”的話，東風本田有望成為繼東風日產之後，第二家衝擊百萬輛的日系車企。同時，也是國內第七家實現年銷百萬輛的汽車企業。
鄭純楷表示，取得這樣的成績背後，是全體系每天都在與時間賽跑，在不確定性中尋找確定性，同時，也是東風本田從成立之初就傳承下來的品牌積澱和企業精神的延續。
沒有口號，也沒有官腔，但鄭純楷這個“理工男”卻比我想象的還要健談和坦誠，而且有讓人不易覺察的幽默和深刻。他既不避諱東風本田面臨的困難，也不掩飾取得好成績的欣喜和驕傲——東風本田在面臨重重困難的情況下，實現了3年滾動發展的業績，正是其能力和價值的最好體現。
而透過他樸實的陳述，我們更能夠看到這個企業取得高光業績背後那些不為人知的磨礪和蛻變。
“每天都在與時間賽跑”
如何把失去的兩個月追回來？這是過去一年裡時刻縈繞在鄭純楷腦海的一個問題。
“復工之後，我們每天都在跟時間賽跑，最讓我發愁的，就是為什麼一個月沒有32天。”
鄭純楷回憶說，2020年3月，東風本田僅發車1萬輛，經銷商端供不應求，催著要車。到了4月份，東風本田工廠開足馬力，發車7.5萬輛，剛開始很多經銷商不相信，覺得我們不可能發那麼多。結果到了月底一看，真的能做到7.5萬輛。在總部的帶動下，經銷商迅速跟上了總部的節奏。
從廠家到經銷商再到供應商，整個體系都被調動起來了之後，東風本田就像開掛了一樣。
6月5日，全新UR-V以“新中產”為目標使用者，透過與吳曉波連線，舉辦了一場充滿溫度的“你好，生活”暢想上市會，表達了東風本田面對後疫情時代的積極態度和對美好生活的嚮往。
“疫情發生後，全新UR-V的節奏徹底亂掉了，本來年初就要上市。到了6月份，雖然手裡還沒幾臺車，但我們決定不能再拖了，必須要上市。線上上市非常成功，之後我們又分別在5個區域做了上市活動，雖然到7月初才開始交車，但這款車還是成功吸引到目標受眾。”鄭純楷介紹說。
事實上，對於一款產品來說，能夠熱銷除了產品力本身外，上市時機、營銷策略和銷售政策等因素也非常關鍵。因此，對於東風本田來說，全新UR-V必須儘快上市。
因為，2020年是東風本田的產品大年，每一款產品的推遲上市，都會影響到其他車型，進而影響整個企業的節奏。
7月，與時間賽跑的東風本田又連續投放兩款重磅車型——中期改款的新CR-V和兩廂思域。其中，新CR-V攜手開心麻花團隊，打造微電影《沈浪的思薇》，透過講述年輕人追夢的故事，呈現一個更有溫度的東風本田。
而兩廂思域則尊崇其運動的產品特性，在貴陽舉辦了一場“讓信仰落地”的試駕活動，參加過該場試駕活動的媒體均感嘆：“太過癮了！”
鄭純楷表示，在市場營銷方面，他只給大的基準和原則，那就是所有的營銷活動，必須貼近客戶，必須有創新，具體方案和創意都由相關部門自己發揮，把大家的主觀能動性都調動起來。
在這個大的框架上，全新上市的LIFE來福醬想了無數個上市方案，都被一一否決了。“我們也是頭疼了很長時間，inspire已經打了敗仗了，來福醬必須成功，最後，我們瞄準‘Z世代’，與b站進行深度合作，因此你可以看到，在整個來福醬的營銷活動中，有很多二次元的東西。從目前的情況看，效果還不錯。”
可以說，一方面跟時間賽跑，一方面持續創新，是東風本田能夠把失去的兩個月追回來，並提前完成全年銷量目標的主要原因。
三年三個坎兒是如何度過的？
儘管發展勢頭良好，但在鄭純楷看來，未來仍然存在諸多不確定性，因此，企業應該永遠對市場保持敬畏之心。
之所以有這樣的感慨，是因為除了今年遭遇新冠疫情的影響外，
在從2018年初掌舵東風本田至今整3年的時間裡，鄭純楷和東風本田一起經歷了太多的歷練和挫折。
“三年經歷了三個大事件，2018年一來就碰上機油門，差點兒爬不起來；2019年趕上國五國六切換，然後2020年是疫情。”鄭純楷坦言，“非常感謝這三年的歷練和挫折，如果沒有挫折，我不會這麼快的能夠進入角色，不會這麼快的知道該什麼做，這些挫折對我來說是非常大的財富。”
2018年初上任伊始，本田“機油門”事件就給鄭純楷來了個“下馬威”，當時，主力車型CR-V因此停售一個多月，外界對於東風本田有頗多非議，剛剛上任的鄭純楷因此揹負了巨大的壓力。
2019年，“機油門”事件的影響慢慢消退，很多城市卻面臨國五和國六的垂直切換。“當時國六的檢測我們都做完了。但在6月份之前，我們只發國五車，因為我們知道，零配件不夠用。當時我們對外跟零部件供應商說，有多少要多少。對內跟工廠說，先屯著，當時經銷商也有不少抱怨的聲音，覺得別的品牌都有國六車，為什麼我們卻沒有。”
鄭純楷說，當時他頂住了巨大的壓力，就是希望在國六切換之前把國五的車儘量賣完。同時保證國六實施後，經銷商能有車可賣。
事實證明，鄭純楷這個決定是非常明智的。統計資料顯示，2019年7月，我國汽車產銷同環比均呈下降，其中環比下降5%和12.1%，同比下降11.9%和4.3%。而東風本田則逆勢增長，7月同比大增53.3%至74001輛，1-7月累計銷量近44萬輛，同比增長18.6%。
“時間進入到2020年，但疫情來了，很多店裡一個人都沒有，當時很多經銷商投資人說，壞了，今年要虧慘了，能活著就行。”鄭純楷介紹說，正是這樣的預期，讓經銷商們自己就有了動力。4月份開始積蓄力量，到了‘五一’就紛紛行動起來，當時我們也給了很多指引，包括店頭直播等措施，帶著經銷商往前衝。另外，我們樹了一些樣板，經銷商之間也有了更多的交流，一旦他們發現有效果，就會互相效仿，形成良性迴圈。
特別是今年，雖然受到疫情的影響，但東風本田卻走出了“前低後高”的走勢，全體系爆發出強大的戰鬥力，讓人們看到了東風本田的可能性和體系力。“每次都像是在走鋼絲，充滿各種不確定性，壓力很大。但所幸都走過來了，而且，
只有經歷過這些挫折，大家才重新認識到，東風本田還是有弱項，還需要不斷進步，這對於整個體系的發展來說是好事。
”
結語
鄭純楷是個不折不扣的理工男。大學畢業後，被分配到東風康明斯前身的柴油發動機廠。1998年加入東風發動機公司，一路成長為東風本田發動機總經理；2011年任東風乘用車公司副總經理，2014年被任命為東風乘用車公司黨委書記，主抓產品質量及生產方面。
2018年調任東風本田後，
透過這三年的歷練，讓大家看到了其執掌一個企業方方面面的能力。而且，雖然業績出眾，但這麼多年來關於他個人的報道卻少之又少——他不愛參加各種論壇，也極少在公開場合高調演說，甚至，也沒有多少人知道他是馬拉松愛好者。而在剛剛過去的2020年，他的跑量達到驚人的2000公里以上，幾乎相當於北京到武漢的往返距離。
當然，即便從來不“打卡”，從他挺拔的身型和旺盛的精力也不難看出他是運動健將。在來福醬上市活動上，他身著淺色緊身西服，配上牛仔褲和白色板鞋，顯得活力十足，與產品和整場活動的調性很搭。當時有媒體在朋友圈寫道
，“領導的狀態往往可以反應一個品牌的狀態。今年東風本田就像開了掛一樣，在品牌、產品、生產和終端運營等領域求新求變，在保持銷量穩健增長的同時，也實現了品牌與產品二者之間的良好互動。”
更科技、更時尚、更自如，這是鄭純楷及其領導的東風本田給予外界最直觀的感受，而這也是東風本田全新的品牌主張。
正是順應中國車市年輕化、智慧化的發展潮流，東風本田才能邁過一道又一道的坎兒，實現年銷超85萬輛的好成績。
道阻且長，行則將至；行而不輟，未來可期。我想，用這句話來形容當下的東風本田，恐怕再合適不過了。