國慶節前的那次遠征，有一件事讓我印象深刻。
行程的第二天要從寧波出發到達江西鷹潭，考慮到路途遙遠（近600km），加之目的地充電資源匱乏，我們聯絡了一輛蔚來補能車為我們提供保障。
後來的事情，關注我們此次遠征的小夥伴都知道，特斯拉在距離服務區20km的高速路邊趴窩了，多虧蔚來補能車及時趕到奶了一口，特斯拉Model 3（LFP標續版）撐到了服務區，大家都有驚無險。
我要分享的是到達鷹潭之後的事。到了鷹潭經過短暫的休整，蔚來補能車的兩個小夥伴主動提出，陪我們一起去為5輛純電動車充電，同時他們還帶上了工具，要幫我們檢查一下蔚來車輛，以及幫我們遠征的所有車，剔一下輪胎上卡的小石子。
那天兩個蔚來小哥，和我們一起忙到晚上11點多，才把車停回第二天的發車區。我並非蔚來車主，蔚來小哥卻在本職工作之外提供了很多超預期的支援，而這一切還發生在並沒有任何考核及監管的前提下。
換句話說，即便他們達到鷹潭之後就撤了，我也覺得很合理，而他們能在明知不會獲得任何功利性獎賞的前提下，提供這些支援，我很感動。
蔚來各類服務的工作人員，是與使用者最直接接觸的節點，他們能夠主動地為車主提供超預期服務，才能真正將“使用者企業”的標籤落到實地。
蔚來打“服務好”的口碑，或許比海底撈還要難，海底撈的員工是在有監督的環境下工作，而蔚來的服務，更多是1V1的較隱私環境下進行的。前者可以透過自上而下的高壓來落地，而後者必須是由內而外落地，每個工作人員都要理解並認同企業的價值觀，從而自發地踐行。
從我與諸多蔚來服務人員的接觸來看，蔚來已經做到了。我不能理解蔚來是如何做到的，但大受震撼。
更為重要的是，這些情緒飽滿，自發提升車主用車體驗的服務人員，還和依拖BaaSd換電站、快充站、家充樁、蔚來能源雲等設施，一同構成了“全場景補能體系”，成為蔚來最重要的“護城河”之一。
人、樁、站構成全場景補能體系
如何將人納入到蔚來補能體系？聽聽蔚來國慶期間的例子。
目前國內高速公路的服務區，幾乎都已經覆蓋了公共充電樁，這在非高峰期遠途出行而言，是恰好能滿足需求的，但遇到國慶、春節這樣的出行高峰，電動車上高速就成了非常不理智的選擇，今年國慶期間電動車主為搶樁大打出手事件，就很能說明問題。
蔚來在現有高速補能體系之外，透過蔚來能源雲對出行資料的分析推演，在可能有高頻充電需求的服務區，提前部署送電小哥和奶媽車，這樣車主到達服務區後，即便沒有蔚來換電站，沒有空餘公共充電樁，也能夠及時補能。
在艱難的時候提供服務，避免車主陷入窘迫，大概是最能拉使用者好感的機會。對電動車而言，節假日的高速公路遠途出行就是這樣的機會。顯然，蔚來抓住了這次機會攢了一大波使用者好感。
在這其中，將人納入補能體系這件事，發揮了重要價值，再往前看，讓每個服務人員都能踐行“使用者企業”，也就成了基礎。
再來聊聊“全場景補能體系”，“要解決電動車使用上里程和充電焦慮的問題，辦法是從使用者使用場景的分析入手。一套好的服務體系，它一定是滿足使用者在不同場景下、不同需要的一套組合拳。”這是秦力洪在此前對“全場景補能體系”做的解釋。
從此次國慶長假蔚來的補能動作，就能看出從“場景”出發去考慮補能的優勢，高速公路服務區補能並不是一個固定的需求，它和電網一樣有“谷峰”，固定的充電樁建設，是無法解決爆發式需求的，只有補能車這種靈活的補能資源，才是節假日高速場景的最佳伴侶。
除了奶媽車這樣的“機動部隊”，蔚來的補能體系涵蓋了7kW家充樁、20kW目的地充電樁、180kW超充樁、換電站，他們也對應了不同的場景需求。
7kW家充樁是家裡或辦公室，車輛閒置的充電場景，在家休息或上班時間一次充8h以上，足夠通勤的用電需求；20kW目的地充電樁，會出現在商場裡，對應的是去商場吃飯看電影的4h左右，車輛順便充電到80%以上；180kW充電樁和換電站，則是類似於加油站的存在，專門開過去充電，換電站7分鐘左右能完成補能，超充則30分鐘左右完成80%以上補能。
這種按照停留時間做的場景劃分，串聯起了車主的用車生活，讓車主在不同的地點，不同的環境下，都能找到對應的補能解決方案。
對人和站的投入，開始出現回報
過去對蔚來的質疑聲中，罵得最多的就是“奶媽車+送電小哥”，以及換電站，也就是上文提的人和站。
而隨著蔚來的銷量逐漸爬升，人和站在各自對應的場景下，發揮出了公共充電樁甚至是超充樁所不具備的優勢，例如節假日高速公路服務區的換電站及送電小哥。
目前蔚來在全國高速公路有112座換電站（全國共535座），國慶期間共有109座換電站提供服務，總共27581次換電，單站最高峰值是服務118次，配合靈活部署的“人”，蔚來車主在高速公路的平均補能時長是14.1分鐘，這個資料足以讓其他所有新能源車車主眼紅。
這樣的眼紅就是對產品最好的廣告。
目前蔚來的補能體系還在快速擴張中，蔚來今年年前會建成“五縱、三橫、四大都市圈”的換電網路佈局。而伺候蔚來還會一直根據蔚來能源雲對車主分佈、資源成本等因素的綜合計算下，給出人、樁、站的合理部署，確保每個區域的使用者都能獲得滿足使用者體驗下，對應的充電資源分佈。
充電的優勢，正在讓更多車主選擇蔚來。蔚來9月份單月交付了10628臺新車，在新勢力造車中率先破萬。單獨看上海這樣新能源消費大戶的資料，高階品牌SUV 1—8月份整體成交量（全系含燃油車）上，已經超越賓士寶馬成為第二，僅次於特斯拉，將“BBA”的格局改成了“TNB”。
銷量增長，只是押注“人”和“站”的紅利之一。“人”實際上增加了車企和使用者之間主動觸達的機會，讓車企的形象更加鮮活，讓社群的建設有了更穩定的基礎。而押注“站”，我相信在“拉閘限電”的大背景下，會產生更多的盈利機會。
例如平衡“谷峰”，13塊100kWh/70kWh電池儲備的二代換電站，目前已經儘可能利用晚間谷時充電，這對電網平衡“谷峰”有很大價值，對區域性電網的壓力也會小很多，因此在推廣成本上，後期可能會小於需要依靠800V高壓的超充站。不少地區已經開始透過補貼來鼓勵新能源車谷時充電，峰時“賣電”給電網，二代站隨著網點逐步增多，完全可以參與到這樣的買賣中。
二代站相當於承擔了“用電端儲能”的責任，而在“發電端補能”，甚至是整個碳市場的交易中，換電模式都有很大潛力去深度參與，這可能在未來為蔚來帶來一部分的營收。
補能體系還不是終極殺手鐧
熟悉蔚來的同學，一定知道李斌總提的使用者體驗四象限，我此前的文章中也有過引用。而對照四象限，你會發現，聽起來已經完成閉環，且很能打的“全場景補能體系”，還並非是“最佳創新點”。
最佳創新點在“Beyond the Car”,也就是依託蔚來APP和NIO House的生活方式，包括使用者社群和NIO Life。所以回過頭會發現，可能李斌對蔚來的定義，或許還是一家平臺型“網際網路企業”，它的規模效應不在於車，而在於人，這麼來看，蔚來今天的市值好像就看得懂了。
目前蔚來APP有200萬以上註冊使用者，日活在23萬以上，在APP的汪洋大海里算不上什麼，但是放在車主APP分類裡，已經是實打實的頂流。蔚來APP一方面透過車控功能、使用者意見收集反饋等功能與車主建立強連結，另一方面透過社群、商城來提升使用者的開啟率和停留時間，而遍佈全國的30家蔚來中心、277家蔚來空間，以及每年一度的NIO Day,則提供了完整的線下載體。
蔚來做NIO Life很用心，甚至還在法國有一個葡萄酒莊園，NIO Life做的衣服，還登上了上海時裝週。而作為一個極氪車主，我開啟自己的車主APP，至今沒想到那3000積分該買點啥。
“Beyond the Car”或許前期還是在為賣車服務，而到擁有更龐大車主基數後，賣車或許就不是核心了，至於它將承載怎樣的商業創新，只有李斌這樣的架構設計天才，才能給到答案。