近日，百果園又雙叒叕因防疫不當的問題被通報了。
據悉，百果園此次涉及到的問題包括未落實入口處掃碼測溫，以及部分進口冷鏈食品未公示“北京冷鏈”平臺追溯碼。
早在去年12月，百果園就因火龍果事件被推向了風口浪尖，相關部門檢查後發現了12份火龍果內外包裝核酸檢測呈陽性。一時之間，疫情當下還能不能吃進口水果成為了熱議話題。
事實上，百果園一直對疫情防控高度重視，涉事門店被曝光後百果園第一時間就會自查自省，甚至會對其進行處罰。比如去年8月現代快報曝光了南京百果園防疫鬆懈問題後，百果園對南京市所有門店進行了摸排走訪，針對17家防控意識缺失的門店進行了罰款。
但百果園似乎有其心而無其力，旗下門店依舊頻出事故。
除了防疫不當外，百果園還因水果腐敗吃出活蟲、退貨機制不完善退貨難等問題被消費者投訴。雖然部分投訴事件最終並沒有後續跟進，但無論事情真假，似乎都暴露出百果園對旗下門店監查能力有限的可能。
一、加盟體系弊端初現，加盟商將被百果園“收權”制衡？據《證券日報》報道，百果園5000+線下門店中有99%是加盟店，而非直營店。因此，也不難理解為何在百果園加大處罰力度的背景下，依舊存在加盟店長不按規章經營的情況發生。
據悉，百果園店鋪能夠快速在全國增長至5000多家，“優秀”的合作人機制是重要原因之一。但該模板中的‘人才裂變’條款或許存在一定的隱患。
人才裂變指的是要求每一個店長每一年培育一個新店長，新店長開店後，老店長可以作為導師，在徒弟門店裡領走10%幫扶股分紅。以新帶舊且週期一年，確實可以培育人才且節省了大量的培育成本。
但這種機制並不排除店長“見機行事”，留一手或者任人唯親降低標準的可能。況且，也並非所有老店長在店鋪運營上都達到了標準，也存在“越教越差”的風險。
歸根結底，哪怕合作人機制再完善，也很難避免加盟機制本身的弊端。加盟店長具有一定的自主權，而這一自主權本身就由總部下放，因此在後續的監查過程中總部也很難管理，罰款的方式只是治標不治本，甚至會造成店長的牴觸心理。
除此之外，百果園與加盟店可能出現的矛盾或許還體現在私域運營的管理上。
無論是線上還是線下，在百果園購買商品後都有可能被拉進社群裡。對於進社群的使用者，百果園會發放一定的福利刺激消費者購買。
這是大部分企業做私域的通用手法，對於百果園來說，既可以提高使用者粘性增加營業額，也可以及時處理庫存。據悉百果園社群裡的活動商品，有較大一部分都屬於保質期較短或臨期的商品。
百果園私域流量的運營已經頗具成效，截止到2021年年底，百果園已經覆蓋了80多個城市，會員數也突破了8000萬，企業微信體系內已經有16000個社群。其中，僅其付費會員就能為百果園提供大量的營收。但會員收入明顯不會成為百果園的主營業務，通好對私域流量的多方位賦能，刺激使用者多消費提高整體營收，才是百果園的最終目的。
但問題的矛盾點在於，目前百果園私域流量的忠誠物件主要是線下加盟店，而非其背後的百果園總部。舉個例子，2公里外和家門口都有一家百果園，大部分使用者會進入家門口這家百果園的社群，而非距離自己更遠且非必經的百果園門店。
距離的差異使得消費者更忠誠於線下加盟店，但加盟店店長的私域運營能力參差不齊，一旦加盟店對消費者造成了不好的購物體驗，百果園勢必會受到牽連，損失部分消費者。
因此，為了更加規範的運營私域流量，百果園以城市為單位建立了城市福利群‘熊貓大鮮福利社’，目前已經推出了一年左右，其主要是接收從線上小程式下單購買商品的消費者，而門店群則主要接收線下和美團生鮮平臺購買商品的消費者。
雖然兩者的目標在當下並不一致，但不排除城市社群做大後逐步“收編”門店群私域流量的可能。而且，儘管兩者在流量獲取方式不同，但也會造成部分使用者重疊，最終消費者選擇哪個，主要還是看優惠力度。
百果園做城市社群的目的或許很明確，獲得對私域流量的絕對控制權，透過整體運營保證服務體驗的一致性。甚至不排除建立一套對加盟店的評級體系或者私域流量付費體系，從而透過私域流量的分發“制衡”加盟店，具體可以參考電商平臺的流量分發機制，評分和“鈔能力”才是獲取流量的王道。
如果猜測成真，對於體量越大的百果園來說是極大利好，極大地提高了對加盟商的制約能力，憑此可以保證後續發展的有序進行。但對於加盟店來說，似乎喜憂參半。
喜的是私域流量的統一管理，減低了加盟店的時間成本和私域流量運營難度。憂的是部分優質門店或許會遭到流量分食，統一管理反而降低了自身的流量。
新開的加盟店更考驗門店選址能力，選址正確或許會受到總部自發的流量扶持。但當下百果園已經開到了5000+，優質的選址或許早已被瓜分，加盟店又該如何保證自身流量的穩定呢？僅靠付費流量，或許並不是很好的選擇。
二、網際網路巨頭降維打擊，百果園的供求時間差還剩幾何？無論未來百果園與加盟商之間會發生什麼樣的改變，值得肯定的是，資本市場和消費市場對百果園的接納度是維繫兩者關係的橋樑。百果園前景向好，兩者關係總能維持在一個相對平衡的狀態，但一旦前景變差，那麼兩者之間或許就會因利益的糾纏從而爆發衝突。從當下的大環境來看，百果園的故事可能會越來越難講。
事實上，百果園當下的成功，有一大原因在於打了供給與需求不平衡的時間差。
2001年12月，百果園在深圳成立，並在第二年開出中國第一家水果專賣店，並在此後的發展中在全球各地佈局了200多個水果種植基地，保證優質水果的供給，逐漸確立了其高階的品牌定位，以及高質量水果的品牌形象。
在百果園快速發展的幾年裡，國內水果市場從生產端、供應鏈到銷售端，高階化市場都存在一定的缺失，哪怕消費升級，消費者購買高階水果的渠道也有限。百果園在市場空白階段快速發展，進口水果功不可沒，既解決了高階水果的供給問題，也樹立了高階、高質量的品牌形象。
但如今已經2022年了，各種高階水果品牌應運而生，據天眼查APP顯示，百果園的競品數量達到了48家，百果園的供求時間差還能打多久呢？
其實對百果園業務影響最大的並不是水果三巨頭之二——洪九果品和鮮豐水果對自身高階市場的爭奪，而是佈局“近場電商”的網際網路巨頭，它們在生產端掀翻了一眾水果垂直品牌的桌子。
網際網路巨頭“近場電商”的佈局很廣泛，水果、蔬菜、買藥、社群團購、日用商超等業務都有涉及，佈局廣泛的原因有二：
一是巨頭們本就是看上了“近場”流量，欲將其打造成新的流量入口為其他高利潤業務引流；二是這些生意對於網際網路巨頭來說都不是好生意，甚至很難自負盈虧。而“近場電商”不同品類之間的供應鏈和銷售邏輯有一定的共通性，索性摟草打兔子，一網打盡。
此外，網際網路巨頭們對“近場電商”的佈局並沒有停留在表面，而是直接起底生產端，從生產端保證農產品的標準化和商業化，而百果園等垂直品牌更多的是繞開了國內的生產端，引入國外的高質量水果，其大都停留在供應鏈的改良和銷售渠道的賦新上。
因此，一旦網際網路的佈局成功，百果園等垂直品牌將遭受降維打擊。
事實上，網際網路巨頭對高階水果市場的搶奪已經開始，阿里有盒馬鮮生，而拼多多則是直接押注農產品，將自身的未來放在農業數字化改造上，而提供高階化水果解決毛利率較低的困境，是拼多多數字化改造較為快速的一條通道。
綜合來看，時間並不站在百果園這邊，還未上市的百果園，究竟還能利用時間差發展到什麼地步，我們拭目以待。
參考文章：
網際網路怪盜團：《如果有人不知道網際網路大廠為何死磕“近場電商”，那現在應該知道了》
黃有璨：《生鮮水果做私域哪家強？月GMV破3億背後的思考與觀察》