核心要點
·早期股權結構設定不合理，會導致創始人出局
·股權激勵的目的是聘留企業發展的核心人才
·在運用科學的方法論測算邏輯的同時洞察人性
執筆 · CQ | 編輯 · Cream
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4月23日，3W袋鼠申報“創始人必修課”線上開講，本期特邀股書合夥人：蔡明達，分享“如何用股權激勵，調整用工成本壓力”。
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早期股權結構設定不合理
創始人被奪權
1999年，雷士照明創立之初，吳長江找來兩個同學作為合夥人，其中他持股45%，另外兩個合夥人各持股27.5%。3年後，隨著企業做大，合夥人之間出現了很大的分歧，吳長江希望資金用於企業發展，而其他兩位合夥人希望賺了錢分紅。
從股權結構上看，兩個合夥人的總股權大於吳長江的股權，應該遵從合夥人的決定，但吳長江的股權大於34%，所以他有一票否決權。在決策的十字路口上，吳長江做出了第一次讓步，將股權無償轉讓給兩個合夥人，使得股權三分天下（33.4%：33.3%：33.3%）。
2005年，合夥人糾紛升級，銷售渠道改革方案無法推進。吳長江想以退為進，宣佈退出雷士照明，要求8000萬現金回購所有股份。但內部高管和代理方都聯合起來對抗合夥人，最後吳長江迴歸，兩個合夥人出局，支付1.6億元。
由於支付了大量現金，雷士急需融資，在經過了多輪融資之後成功上市。但雷士的投資人沒有減持，目的就是想將雷士的業務拆分之後賣掉。
吳長江才意識到自己的股權被稀釋，失去了雷士的控制權，所以透過加槓桿的方式在二級市場增持。雖然吳長江重新成為了大股東，但其他投資人聯合起來把他趕出了雷士。
10年間，聯合創始人與他割袍斷義，投資者與他反目成仇，曾經的生死兄弟與他對簿公堂，一直力挺他的經銷商也在利益抉擇中搖擺、最後站到了另一隊中。而他自己也鋃鐺入獄，後半生只能在監獄裡消弭時光，可能就此終結企業家的歷程，這樣的結局讓人不禁唏噓。
所以在創業伊始，企業就必須做好股權結構設定，發展之路才能走得長遠。
其實，企業股權結構是有原則可以遵循的，稱為企業的生命線。在企業最早期的實際控制人要持股67%以上，最低達到51%。在將股權稀釋給投資人時，給的股權一定要低於34%，否則對方就有一票否決權。
2
利用股權激勵
將核心人才進行利益捆綁
對很多企業來說，最缺的就是錢，那麼如何利用股權激勵去吸引優秀的人才加入公司，這裡來講講小米集團的案例。
早期，小米設定了三種薪酬體系來讓應聘者自己選擇，分為100%現金、70%現金 30%股票期權、基本生活費 高額股票期權。
有一次，雷軍有意招攬一位摩托羅拉的技術大牛，但他選擇了100%現金的薪酬模式，最後沒有談成。
小米之所以更傾向於用股權的方式來招人，第一點是企業前期現金流緊張，第二點就是可以判斷應聘者是否真的認可小米。
小米的模式，不僅適用於創業型公司，對發展型和成長型的公司同樣適用。由於企業的核心人才，接觸的是內部的核心資源和技術，他們的業務能力固然重要，但對企業的認可度和忠誠度更為重要。
這些核心人才的職位越高、入職時間越久，當他離開的時候對企業的危害就越大。我們前期可以透過他選擇哪種薪酬模式，來判斷他對企業的認可度和忠誠度，最終透過股權將雙方利益捆綁在一起。
3
股權激勵
一半科學一半藝術
股權激勵過程中運用科學的方法論和模型測算邏輯的同時，還需要洞察人性，做人性層面的思考。
股權激勵的目的是聘留企業發展過程中的核心人才。有條件地給予激勵物件部分股東權益，兌現長期化、收益與股權價值掛鉤化，使其與企業結成利益共同體，實現企業長期目標。
但也不是每家企業都適合做股權激勵，企業首先要判斷自身的需求。
對於創業公司、人才依賴性強的公司、激烈競爭環境下的企業、快速發展上升期的企業、被投資機構要求的企業，股權激勵的需求是比較強烈的。但對於壟斷型、資本密集型或國家政策依賴性強的企業，股權激勵的需求則相對較小。
做好股權激勵不僅需要站在企業家的角度看待，也需要從企業管理的角度，員工需求的角度來全盤考量，要把股權激勵真正做到有效，才能推動企業發展！
由於本期直播課乾貨實在太多，我們特將內容分為上下兩篇，下篇將於下次推送更新~記得閱讀哦！
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