何為地產渠道?

前言:

2014年

樓市遇冷,渠道部萌芽階段

2015年和2016年

樓市上揚,渠道部成了“雞肋”,可有可無;

2017年初

樓市遇冷,渠道終於被領導重視,可惜不知道怎麼玩;

2017年中到年末

樓市更冷,渠道的表現不盡人意,領導又陷入疑慮,只能強壓指標;

2018年初

領導貌似對渠道寄予厚望,但依然給不了你任何建議……

那是因為——

真正懂渠道營銷的人太少了,對渠道的理解過於狹隘;

公司的體制不完全支援靈活的渠道動作;

渠道的動作還停留在“派單電call競品攔截”

渠道思維沒有與時俱進

一.渠道概述

1.何為渠道:

就是找到並挖掘出意向客戶的部門——營銷總手上 大小王之一

2.渠道工作的基本邏輯:

在一定的市場熱度下(策劃相關)

透過適當的手段(渠道戰術)

挖掘出精準客戶(專案價值點說辭)

引導至案場(帶訪說辭)

促成成交(銷售相關)

形象的比喻:

在黎巴嫩有一種捕魚方法,叫做“炸藥捕魚”,就是把炸藥扔到湖裡,引爆之後,成千上萬的魚受到驚嚇後,跳到船上來或者漁網裡。

這就是最形象的邏輯分工:

策劃負責“炸湖”

渠道負責“撈魚”

銷售負責“宰殺”

少了任何一個環節,捕魚都會很費勁

分工的意義在於專注,專注,才能更加專業

3.渠道基本編制:

區域渠道負責人-單專案渠道經理-渠道主管-渠道專員(非編+正編)

兩種模型:

A.設立在專案的渠道團隊

優勢:更好地緊跟專案節點,跟銷售策劃團隊配合更加緊密

缺點:渠道動作偏浮躁,存在內耗,人員變動頻繁,不利於培養人才

適合設立在銷售難度較高的二三線城市,環滬-環深-環京

B.設立在平臺的渠道團隊

優勢:獲取的支援力度更大,渠道動作大局觀較好,渠道資源利用效率較高

缺點:難以緊跟專案節點,跟專案上的團隊基本沒有配合,轉化率不高

適合北京上海杭州等銷售難度較小的大城市,專案單獨養一個渠道團隊,開銷較大

4.渠道生存的土壤

第一、公司自上而下的重視(保證渠道的生存環境);

第二、靈活快速的補給線(保證渠道人員的積極性);詳解,大多數公司的渠道團隊死於此

第三、管控制度(保證渠道工作的高效和方向);

第四、激勵制度(根據貢獻值,注意銷售團隊跟渠道團隊的利益平衡)

5.渠道的兩種主流模式

融創/龍湖/碧桂園模式詳解

1.以人為本:

特徵:“人才”是核心競爭力,體系不重要。可以獲取高收入是一大特點

以融創、碧桂園等公司的渠道團隊為代表,人海戰術,瘋狂招聘,形形色色各種人都有,透過戰績淘汰進行區分,高佣金高獎金高提點,渠道人員收入差距可以無限大。

大浪淘沙之後,每個專案都會剩幾個“國寶級”渠道,收入高的可怕,一般挖不走。一旦挖走,專案損失慘重,離職人員普遍被高職或者情懷挖走。

評價:

在這種體制下,新人較難適應,人員流動性極高,穩定下來的渠道人員普遍具備一定的生存技能,且收入較高,晉升極快。

成交為唯一導向,渠道的成績要的是短期且看得見的成交,因此“唯利是圖”“掛單現象”層出不窮,案場內耗較為嚴重。

需要注意的就是員工普遍企業歸屬感較弱,對於金錢十分敏感,發的少+發的慢,是致命的。

所以在這文化之下,制度上的改革意義都不大,一切都是以人為本,做好薪酬體系的調研,確保行業領先的薪酬,發放及時,則渠道穩固發展。

拿融創來舉例:

專案上渠道一般設定3個渠道團隊,由3名渠道經理來負責(一般不設中介分銷組,融創比較對自己團隊更自信)

渠道內部設三級制:經理-主管-專員

一般渠道經理(參考年薪50w-80w)下轄3名渠道主管(參考年薪30-40w),每名渠道主管下轄5-10名渠道專員(參考年薪10-15w)。

為什麼是5-10名一個區間範圍?

一方面,成績優異的渠道主管,公司會給較多的編制,成績較差的渠道主管,專員會被制度給淘汰掉;

另一方面,案場靈活設定區間,在案場需要大量客儲的時候,則要求渠道團隊大量招聘,反之,則設定較高的淘汰機制來控制人員成本。

-----渠道主管1名A------渠道專員5-10名

渠道經理 -----渠道主管1名B------渠道專員5-10名

-----渠道主管1名C------渠道專員5-10名

渠道經理的職能就是:根據專案節點、客戶地圖進行統籌指揮

靈活指揮三個小組的工作職能:

比如專案前期需要專案大量曝光,則安排主管A以及主管B同時帶組進行巡展工作,主管C擅長資源圈層,則負責精準拓客;

到了專案中期需要集中衝刺開盤蓄客,則安排小組A進行競品攔截,小組B負責電call,小組C負責大單團購。如果小組B內部有人不適合電call,則會跟小組A進行人員互換,用於忠於一個職能(專注才能確保主管的關注點放在一條線上,才能快速出成果)

渠道主管的職責就是:根據所分配的條線工作進行深耕

比如被安排到巡展的任務,則去踩點各大小區以及商場,尋找最合適的展點,組織展點說辭以及制定指標;電call,搜尋高質量話單,組織小組內部進行說辭考核演練;大客戶,搜尋專案附近的重點資源,進行點對點傳播....

最後強調一點,這種狼性文化的背景下,最令人著迷的地方在於:英雄主義。整個公司自上而下對於有突出業績的員工是極為尊重的,甚至是崇拜,這對於優秀人才的心理滿足是一種極大的附加值。

2.以體系為本

特徵:“制度”才是核心競爭力,人才不那麼重要。情懷是一大特點

以龍湖、仁恆等公司的渠道團隊為代表,順口溜:“尖刀、二炮、大客戶”。管理層根據節點頻繁調整渠道制度來管理。

龍湖:人員一般以在校大學生為主,打雞血,洗企業文化,戰鬥力不俗。成交沒有佣金,以獎金的形式發放,收入普遍不高(因為體制是核心競爭力)

仁恆:核心是大客戶團隊,老業主老帶新為主的渠道體制。離開誰都無所謂,離職人員普遍因為沒有成就感或者收入而離職。

評價:

在這種體制下,新人較容易適應,員工具備較強的企業歸屬感,所以儘管收入不高,但是人員流動性較低。

成交+過程雙向導向,渠道跟銷售部、策劃部等其他部門的配合度很高,為了專案的獎金池,渠道可以階段性放棄“看的見的成果”,為專案去做推廣。

需要注意的是,很難留住能力較強的員工,因為收入差距拉不大,且最重要的是,個人成就感較弱。

拿龍湖來舉例:

渠道團隊由渠道經理(參考年薪50w),渠道主管(參考年薪30w),部分全職的渠道專員(參考年薪10-15w)以及大多數的兼職大學生(80-150元一天)構成。

專案上一般分為四大模組:

二炮(一般由15-30人的兼職大學生組成的電call中心,有專業的呼叫裝置以及固定的辦公場所);

尖刀(10-15人的兼職大學生組成的巡展團隊,外展點安放);

大客戶(全職渠道專員加部分兼職大學生,負責組織大客戶活動,較為初級)

偶爾會有中介對接組,每個模組有個渠道專員來帶領大學生來工作,專員負責招聘、培訓大學生,主管負責統籌這幾條線,渠道經理一般負責多專案的渠道團隊。

渠道人員的成交,無佣金,只有在專案開盤業績出色的情況下有開盤獎金,金額由專案銷售經理來制定。

------渠道專員(二炮組)

渠道經理-----渠道主管 ------渠道專員(尖刀組)

------渠道專員(大客戶)

二、渠道戰術詳解

1.基本戰術

房地產渠道的手法無外乎就8種:派單、電話邀約、渠道公司合作、中介分銷、外展點、資源合作、競品攔截和老帶新。

8種渠道戰術詳解

所以市面上的90%的渠道負責人,接手一個專案的時候,大都不問三七二十一,8種武器統統用上,自以為就掌握了渠道的核心要義。

其實,以上全錯

何為地產渠道?

在周星馳電影《國產凌凌漆》裡面,他委託羅家英幫他設計一款“終極武器”,以對抗邪惡的文物販子。

戰鬥進行到最激烈的時候,羅家英匆匆趕到,掏出秘器。

這串是啥,簡稱殺豬刀辣椒水石灰粉電擊棒蒙汗藥農藥敵敵畏。8大武器混合在一起,請問你怕不怕。

反派哈哈大笑,那顯然是不怕了。

反派當時穿了一套刀槍不入的鎧甲。

反派最怕的是什麼。是周星星手裡那把無堅不摧的屠龍刀。

朋友們,學問之道,分為“體,用,術”。

在地產這個營銷領域裡面,一個專案渠道的成敗,戰略決定90%,戰術只佔10%。

對於周星星來說,他唯一可以對反派進行殺傷的,只有手裡這把“屠龍刀”。

屠龍刀是戰略核心,所有的戰術,都應該圍繞著屠龍刀展開。

然後周星星還會“凌波微步”,他閃閃閃,在槍林彈雨中,硬是沒有被打到。最後欺進身去。

這個“凌波微步”,是配合的身法。但靠輕功,打不死反派。

輕功是輔助“屠龍刀”的。君佐臣輔之道。

而辣椒水胡椒粉之類的,只能起到非常輕微的作用。對於整個體系來說,可有可無。徹底的邊緣外圍。

渠道的戰略,最根本最核心的是什麼?找出目標客戶!

因此,真正的營銷高手,懂得合理地根據專案的客群特點,為專案選擇最核心的渠道戰略,然後投入幾乎全部的資源以及精力(詳解),放棄其他一切邊緣外圍的渠道動作,免去無謂的燒錢。

1.地緣性專案戰術選擇(詳解)

獅山御園社群拓客方案,企事業單位,商超CD派發方案,電影院拓客方案,大客戶活動

2.新城專案戰術選擇(詳解)

壹號院亞洲之夜策劃案,快遞包裹方案

3.異地專案戰術選擇(詳解)

中介+社群營銷

這樣才能產生,優秀的成交佔比,令人驚豔的費效,以及,自上而下的讚譽,良性迴圈,大事可成!

2.特殊戰術

地稅局的拓客案例

社群拓客案例

團購案例

唐安蔚唐總曾舉過個例子:

蘇州某 40 年酒店式公寓專案,為了實現快速銷售,渠道部透過拓客地圖和成交資料發現,往返上海和蘇州的商旅人士會成為專案的重要購買人群,因此,他們找到上海某商旅網站,達成了如下方面的合作:

1. 該網站和開發商簽署戰略同盟,為專案的部分 40 年產權產品提供酒店管理服務;

2. 該網站必須開啟後臺資料庫,將經常往返於上海到蘇州、北京到蘇州的商旅客戶篩選出來,向此類客戶傳送專案資訊,提供“專屬購房優惠卡”,並且在PC端、移動端釋出關於專案投資的廣告。

3. 該網站全國所有實體酒店為專案提供免費宣傳平臺。

此合作開啟後,一度難以銷售的 40 年酒店式公寓吸引了上百名外地投資客來訪,成交率達到 60%以上。

這也是一次四兩撥千斤的重要案例,試想一下,如果專案為了找到上海客戶,就算是向上海投入 2000 人都不夠,但是運用了線上的拓客模式,起到了意想不到的效果。

三,總結語

新的時代下,國家管控暫時沒有放鬆的跡象,過去爆發式的銷售一去不復返,接下來就是行業里人員進行大洗牌階段,比拼營銷真功夫。

那些一成不變的東西終將逝去,一成不變的人也終將淹沒在時代的浪潮。

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