“你還願意去銀行工作嗎？”大多數人的回答仍是“yes”，卻沒有了興奮感。
銀行人在朋友圈轉發點評“後浪”時，後浪們則在知乎上詢問“畢業後還應不應該去銀行？”
目前，仍有很多人擠破腦袋去銀行，圖個安穩；也有很多人千方百計“逃離”，為了理想。
這依舊是一份好工作，卻不再承載激情和夢想。
褪色的金飯碗
這兩年，不斷有銀行朋友向我吐槽，從畢業學校看，新員工一年不如一年，尤其是分支行。
十年前還不是這樣。
記得2011年，我當時所在的銀行組織了一次總分支聯動的下基層運動，我被分配到山東某家支行，與支行客戶經理共同工作3個月。同樣的年紀，看著他們在拜訪對公客戶時侃侃而談，事後又總能一針見血地指出客戶的潛在風險點，讓我敬佩不已，對比之下，自己每天在總行寫各種通知、公文，真是不夠看。
一年之後，當時我跟著的那位年輕客戶經理已經是分管公司業務的副行長。那個時候，在網點工作無疑是充滿誘惑力的，辛苦不假，心懷抱負的年輕人誰會怕苦呢？有發展空間才重要。
到了2016年，我已經離開銀行，那位支行副行長某日找我訴苦，“最近辭職的同事很多，很多人留下這麼一句話，這輩子都不會再做銀行”。他感慨這些話讓他壓力很大，我勸說道這只是大家長期壓抑下的情緒宣洩，不是在針對他。
就在那幾年，銀行基層職場環境明顯“惡化”：一邊是網際網路金融機構蓬勃崛起，很多優秀員工主動離開；一邊是經濟下行後的不良爆發和對公業務急劇萎縮，上上下下所有壓力傳導至基層，收入不斷下滑，壓力越來越大。
其實，壓力問題、不良問題甚至薪資問題，都還不是根本問題，壓倒駱駝的最後一根稻草，是成長空間的急劇萎縮。
基層網點最難熬的那幾年裡，中小企業因相互擔保批次倒下，對公業務基本只剩下催收，後來雖有恢復，但朝氣不再；個人業務的重要性也被網際網路消解，隨著網際網路的崛起，很多有技術含量的業務環節上收，總行網路金融部、個人金融部、信用卡事業部越來越貼近一線，而網點距離核心使用者越來越遠，重要性下降，甚至不再能聽得到“網際網路”的炮聲。
當基層慢慢被純操作性工作填滿，成長空間也被擠掉了，一些從業者開始自我調侃，“三四線城市談不上金融，我們只是在做一些低端的低技術含量工作，說好聽點叫金融。”
也是在那幾年，社交媒體中關於銀行基層員工“去能力化”的討論熱火朝天，銀行幾十年來積累的崗位光環，在這樣的討論中一點點消解，越來越多的員工灰心喪氣，那些原本可以承受的壓力，變得如山大。
曾經的金飯碗，褪色了。
更大的危機
遠不止這些，更大的問題，正在襲來。
銀行員工對收入的吐槽，更多地集中在縱向對比的增速下滑上，在橫向跨行業對比中，銀行業仍是令人羨慕的高薪行業。
2018年，金融保險行業年均工資收入近13萬元，略低於計算機相關行業，位居第二，相比其他行業，仍有明顯優勢。問題是，在接下來的5-10年，這種相對優勢會加速褪色。
1、渠道褪色
產品銷售提成，是銀行一線員工績效收入的重要來源。一直以來，銀行是當之無愧的金融渠道之王，人們習慣於在網點購買一切金融產品——存款、貸款、基金、保險。
但隨著金融業務線上化遷移，支付寶、微信、蘇寧金融等綜合金融平臺一站式購齊，體驗更好，正不可逆地侵蝕銀行的渠道價值。同時，金融機構也在加速自建線上渠道，相比之下，網點渠道價值褪色，本是同根生，不得不相煎。
對銀行一線員工來講，這意味著網點的帶貨能力下降，“人在網點坐、客從外面來”的坐商銷售模式愈發艱難，收入停滯甚至下滑的時代加速到來。
2016年-2019年，六大國有銀行代理委託業務手續費收入從939億元縮水至663億元，是網際網路時代銀行渠道能力下降的佐證。以宇宙行工行為例，近五年，代理基金和代理保險銷售額均呈下降趨勢。
2、對公褪色
七八年前，對公客戶經理是很多櫃員職業發展的理想目標，收入高、空間大、壓力也可承受。2012年以來，對公業務開始走下坡路。總行和省分行的重點大客戶，還能抵禦經濟下行的影響；支行網點的對公客戶加速分化，好使用者不借錢、借錢的使用者有風險，對公客戶經理的日子難過起來。
對公輝煌時代，基層對公客戶經理既能在銀行內部拿高薪，信託機構、小貸公司等也敞開大門歡迎他們。隨著消費成為經濟增長的主要驅動力，零售業務崛起，金融行業對公司業務人才的需求下降，銀行內部“對公條線”的相對優勢地位，也一去不返了。
以農商行、城商行為例，這兩類機構均以對公業務為主，能很好地代表銀行基層對公業務的變遷。近十年來，農商行、城商行的不良率持續攀升，高點分別達到4.29%和2.48%；同期，農商行的淨息差低於3%，城商行的淨息差約為2%，不良率高於淨息差，表明貸款業務是虧錢的，基層對公神話的褪色可見一斑。
無論是渠道褪色還是對公褪色，都在“沒有最壞，只有更壞”地演變著。套用王興那句名言，現在這個時點，既是過去十年中最壞的一年，也可能是未來十年裡最好的一年。
逼仄的成長空間
所謂“時代的一粒灰，落在個人頭上就是一座山”，行業的微小變遷，對員工的影響成倍放大。
銀行基層網點的褪色，反映到員工層面，就是越來越多的抱怨吐槽、越來越多的無力感。個別人勇敢跳出來，多數人則變得“成熟”，失去朝氣和活力。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書中曾如此評價員工的“成熟”過程：
“年輕的知識工作者的職位涵蓋範圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果不是他自請離職，便是很快變成‘老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會一個接一個消沉下去。其實這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結了年輕人的熱情，他們將職位設計得涵蓋範圍太窄了。”
看不到成長空間，年輕人進入銀行後，很快變成“老油條”，並美其名曰“成熟”，從業者的這個“成熟”，對應到組織層面，就是活力的喪失，以及各種轉型策略的執行難。
此時，很多銀行力推執行力管理，卻是南轅北轍。因為此時組織目標的實現，並不能同步帶來個人目標的達成。員工缺乏熱情和動力，執行力管理的結果是死氣沉沉，缺乏靈活性和創新性，無法適應求變求新的市場環境。詳細見《銀行還是你大爺》一文。
面對外部環境變化，銀行通常希望找到“天才”來解決問題。但六十年前的德魯克就已經告誡管理者此路不通：
“我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有透過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該寄望於人的能力突然提高。”
怎麼改進工作手段呢？德魯克給出的建議之一就是以“合作者”的方式管理僱員。合作者需要被說服，不再是機械地執行命令。所以，管理工作變成銷售工作，“在銷售的過程中，我們不會首先問‘我們想要什麼’，而是會問‘對方想要什麼，他們有什麼樣的價值標準，他們的目標是什麼，他們需要什麼樣的結果’”。
中國420萬銀行業員工，絕大多數都在基層。面對基層業務“褪色”的現狀，不能在內部激勵機制、績效管理機制、員工發展機制等方面做出適應性改變，銀行業的零售轉型，就不可能成功。
向用戶看齊
行業變遷給出的答卷，需要銀行與員工共同完成。可以說，與歷史上任何一個階段相比，銀行從來沒有像現在這樣需要與員工共贏。
銀行在機構層面著眼於內部變革與轉型，員工則應著眼於職業技能的升級迭代。這種變革與升級，需圍繞使用者展開：使用者在哪裡，就去哪裡找使用者；使用者有什麼需求，就創新性地提供什麼服務。
機構層面，主要圍繞APP建設、場景合作、開放銀行等手段獲取使用者；在員工層面，則需要結合零售使用者社群化、圈層化的特點改變營銷策略，習得新的技能。
這個時候，一味地埋頭苦幹很危險，因為在行業變革期，“把事情做對”固然重要，但只有“做對的事情”，才能跨過鴻溝，把握明天！
參考資料：
1、彼得·德魯克，《卓有成效的管理者》，機械工業出版社，2018.