前言：杭州某公司的一個地下洗美店4月份的營收比疫情前的一月份多出約25%，毛利增長63.30%。
新冠肺炎疫情，一個現實的噩夢，大家都在詛咒它，因為它讓我們汽車服務店鋪的生意普遍下滑。
有沒有例外呢？
還真有！
譚老師做顧問的杭州某公司的一個地下洗美店就是個例外，它的生意不降反升，4月份的營收比疫情前的一月份多出約25%，毛利增長63.30%。下面譚老師把跟蹤分析的情況給大家介紹一下，希望對那些苦惱中的店鋪老闆們有一點借鑑意義。
一、該店基本情況
該店坐落在杭州西郊阿里巴巴工業園外一個叫親橙裡商城的地下一層。該商城不大，主要是為了服務阿里巴巴周邊的社群，商家入駐率不高，生意清淡，唯一一個特別的地方是盒馬鮮生在該商城地下一層開了一家店，是該商城的主要支柱，生意興隆。地下停車場共二層，約1000個停車位，一層停車位約400個。該洗美店就選址在盒馬鮮生的主要進出口處。
該店鋪總共租用了商城地下一層停車場15個車位，約250多平米，月租1.5萬元。建有一個無人值守全自動洗車工位，機器收益與廠家分成，兩個手工精洗工位，兩個美容工位，兩個維保工位，外加一個接待室。
該店主要從事洗美業務，一個雙柱舉升機是後來增加的，但似乎並沒有發揮多大作用。
正式員工8名。員工的從業年限：最短的有兩年經驗，骨幹都有5年以上的從業經歷。
該店實行內部分紅制，4名骨幹持有部分分紅股份。
大股東與運營總監是在業內有8年以上從業經驗，經營管理意識強。
該店對外辦理會員卡，但會員卡的價格都在5000元/卡以下，且會員卡專案中不含機洗專案（未打通與廠家的資訊交流）。
目標客戶為中檔車輛。
二、業績情況
該店的業績標表現如下：
春節過後，因為疫情，該店3月中旬開始正常營業。
4月份營業額19.5萬元，相比1月份營業額15.4萬元淨增了4.1萬元/月。
4月份來客數2789車次（平均每日93 車次。其中，機洗1817車次/月，人工作業專案919車次月），相比一月份來客數2207車次（平均每日71車次。其中，機洗1648車次/月，人工作業專案559車次月）淨增加了582車次（平均每日增加22車次）：其中，機洗淨增加了222車次（平均每日淨增加9車次），人工作業專案淨增加了360車次（平均每日淨增加13車次）。
4月份毛利率70.87%，相比一月份毛利率55.15%淨增加了15.73個百分點。也就還是說，該店4月份毛利達到13.8萬元，比1月份的毛利8.5萬元淨增5.4萬元（說明該店4月份的洗美業務佔據了更大的比例），增長了63.30%：取得了優異的績效成果，創造了該店歷史上最好的成績。
三、原因分析
該店在疫情以前，業績一直在15——16萬元左右，儘管採取了一些措施，包括增加一個保養工位，都沒太大的突破。那這次疫情中怎麼就業績大幅增長？有什麼特殊的原因嗎？
經過仔細詢問，我們發現，該店在4月份並沒有採取什麼特別的措施，只是與大多數店鋪一樣增加了一個“免費為到店車輛進行室內霧化殺菌消毒”專案。並且採取了接待室消毒，戴口罩等常規措施。
那為什麼客戶到店數量、店鋪績效會猛增呢？似乎沒有理由呀？
這讓譚老師想起一個概念：“疫情紅利”。
疫情也有紅利？
“疫情紅利”是說，因為疫情，車主顧客對提供服務的店鋪選擇性更強了。顧客的選擇性本來是一個潛移默化、逐漸淘汰的過程，但在疫情中事關人身安全的關鍵時刻，這種選擇性會更加強烈，放大了。過去勉強可以接受的店鋪已經不能容忍了，顧客決絕地選擇了讓他們更加放心的店鋪。所以，大家不約而同地到那些他們認為更可靠的店鋪接受服務。於是，使這些受益的店鋪產生了額外的紅利。
疫情之下，車主顧客出行減少，消費更加謹慎，店鋪本應當減少收入的，卻因為“疫情紅利”而獲得更多的收益。本質上，“疫情紅利”是讓那些服務品質優異，顧客體驗好的店鋪搶奪了其他店鋪的生意。
為什麼會出現這樣的結果呢？
在上一篇文章《這家快修店起死回生，只因做好了顧客體驗 ？》中，譚老師曾介紹了一個“顧客損失”概念。
顧客損失，是顧客勉強接受的現實與其真實需要之間的差距。
顧客損失=顧客真實需求-顧客勉強接受的現實
過去我們大家都強調“顧客滿意”。顧客滿意指的是顧客體驗值與顧客期望值的比值：
顧客滿意度=顧客體驗值/顧客期望值
為了提高顧客滿意度，有兩個方法：
一個是盡力營造良好的顧客體驗，讓顧客感受到令人難忘到的體驗，從而提高“顧客體驗值”，這是我們大力提倡的。
還有一個方法是降低“顧客期望值”。這是當前普遍存在的現象，不管你是有意無意的，事實上就是這麼做的，這是 “顧客損失”產生的主要原因之一。
降低“顧客期望值”，儘管顧客接受了你的服務，但在他們的心底深處總是感到有不可名狀又揮之不去的遺憾，顧客忠誠就難以形成。這就是為什麼譚老師提出“顧客滿意陷阱”這個概念的原因。
“顧客損失”在平日裡，顧客可能不會在意，勉強接受了。但在疫情發生的檔口，“顧客損失”被瞬間放大了，顧客就不再“勉強”了，就會拋棄那些讓他們有損失的店鋪。
只有理解了顧客損失的概念，我們才能洞悉顧客接受的現實及其真正需要之間的差距的真實意義，儘管顧客自己很可能根本就不清楚這些概念。
所以，汽服店鋪老闆們要時時警醒自己：我們是不是沒有滿足顧客的真實需求？顧客到我們店鋪來只是勉為其難？——因而要免於怠惰，不斷反省，持續改進。
那麼，親橙裡周邊的客戶為什麼要選擇今天主述的店鋪呢？
我們來看看該店做了哪些與眾不同的工作。
四、該店有哪些與眾不同
我們來梳理一下，可能掛一漏萬。
1、選址——贏在起跑線
該公司管理團隊打聽到親橙裡商城招商汽服專案，並確認盒馬生鮮入駐，於是，千方百計地入圍，並打敗其他對手取得該專案的獨佔權。
並選擇了在盒馬生鮮主要進出口前的兩邊有通道的中間位置建店，這裡通道流暢，動線合理。這是符合了譚氏八字真言“位置為王，場地保障”的選址建店要求。
2、引進先進裝置
由於在地下停車場，場地空間有限，車流量大，洗車需求多，為了快速洗車，不致因洗車慢、排隊時間長一起投訴，他們引進了無人值守全自動洗車機。這是符合“譚氏店鋪競爭力評價模型”八個要素中對“技術先進性”要素的要求。
借用無人值守全自動洗車機（表面清洗）的速度和洗車能力（實際平均每日60車次左右），不僅減輕了員工工作量，也吸引了客戶。
無人值守全自動洗車機的應用是該店取得良好業績的一個成功要素。但只有機器服務，沒有人這個主觀能動性最強的要素，不能給顧客良好的體驗，店鋪的績效是難以保證的。
3、提高員工工作效率
該公司進行了員工作業效率的管理。他們採用了定時定額標準作業制度，並運用“學習曲線”與“習慣養成法”訓練員工的熟練度，使施工速度大大提高。“服務速度”是“譚氏店鋪競爭力評價模型”八個要素中排名靠前的要素，該店堅持在保證質量的情況下提高作業速度。
4月份，該店的人工作業專案919車次，平均每日31車次，員工8人，平均每人每日4車次，考慮到高潮低潮，工作相對飽滿。
員工在從事施工的同時，很注意對顧客車輛排隊的管理，不致引起顧客投訴和物業的怨言。
4、實行合夥制
該店實行合夥制，把骨幹員工發展為紅利股份，加強了員工責任感，也減少了人員流失。三年來，該店骨幹員工沒有一個離職的。
（員工持股可以增加員工的責任感，但員工持股是否與積極性正相關還有待實踐檢驗。畢竟，企業、店鋪的決策者是大股東。在 “以後沒有僱員，只有合夥人”觀念和輿論甚囂塵上的今天，該店是跟上潮流的。順帶說明一下，管理大師彼得•德魯克對員工持股以提高工作熱情的做法是持懷疑態度而不主張的。事實上，那麼多上市公司的員工持有其企業的股份，但很難認定他們的工作熱情、工作績效與持有股份有關。）
5、注重顧客體驗管理
該公司上下非常注重顧客體驗，有強烈地營造體驗的意識。他們組織員工學習提高顧客體驗的方法，要求全體員工發揮主觀能動性，在顧客旅程（預約、接待、作業、驗收、結賬、送行、事後回訪）等各個環節都注意讓顧客得到良好的體驗感覺，受到顧客滿意的評價，這就是為什麼在疫情中顧客增加的根本原因。
其中，會員卡的設計都是小金額的，這針對了周邊車輛以中檔為主的目標客戶的需求，不是一味的做高大上的專案。到目前為止，該店鋪的會員卡平均客單價為1177元。（可能價格偏低，但適銷對路才是硬道理）
以上這些，都體現了該公司老闆與總監等管理團隊的管理能力。所以，才會不斷有同行來參觀學習，甚至申請加盟。
五月開頭紅，譚老師注意到該店鋪的業績得到保持。儘管只有兩天的資料，但保持樂觀的態度總是好的。見下圖：
上圖資料為店鋪自己專案的收入，尚不包括自動洗車機的洗車數量和收入（因全自動洗車機收入與廠家分成）。