在進入正題之前，有必要先把我們所說的SaaS界定清楚。因為有太多種SaaS，不說清楚真的沒法聊。
SaaS有很多分類方法，比如：有按技術架構分的，有按平臺分的，有按是交易型/業務型分的，有按行業垂直分的，有按電商/非電商分的，甚至還有人按照上市/未上市（SaaS概念股）分的… …
的確，從不同角度和不同需要，怎麼分都有其道理。但從SaaS生意的角度，分為兩種就夠了。
其實，在國外並沒有“SaaS模式”一說，有的只是訂閱模式。SaaS的商業分類，通常使用訂閱收入佔比來劃分。
一種型別是SaaS的主營收入全部來源於訂閱業務；另外一種是SaaS的收入，一部分來自訂閱業務，另一部分來自非訂閱業務。
美國幾家知名SaaS公司19年底的訂閱收入佔比，摘錄如下表：
按照訂閱收入佔比，來衡量一個生意有“多SaaS”，這種分類的意義何在？
首先，SaaS的一些指標計算方法，只適用於完全訂閱業務（訂閱收入佔比100%），否則便計算不準確或不合規。
其次，訂閱收入的佔比，將影響到營收的穩定性和可預測性。比如，我們看到一些SaaS概念的電商公司，其訂閱業務佔比並不大，而主要收入依賴於提供流量服務等非訂閱業務。
訂閱業務收入是可預測的，而非訂閱業務收入的波動較大，不易預測。
這兩種SaaS的運營模式和業務重點，是有所差別的。
美國SaaS領域，絕大部分SaaS公司屬於第一種型別，這也符合SaaS的規律。
2、SaaS生意模式雖好，但風險也不小在美股市場上SaaS能獲得較高估值，很大程度上在於投資者看好其收入的“軟體+訂閱”生意模式。
的確，在軟體業務上採用訂閱模式，有著其它生意無可比擬的收益優勢。有人戲稱：只要有電能提供，就能持續產生收入。
訂閱模式的另一個誘人之處，是其具有高度的收入可預測性。即不但能看到當前的收入，還能預測到未來若干年會有多少收入，這看起來真跟躺賺和一勞永逸差不多。
實際上，事情並沒那麼簡單。
因為訂閱模式的優越，也是有條件的。如果經營邏輯不對，更容易做成個虧本生意。
SaaS生意存在哪些風險？如何識別出來和加以規避？
我們將分別從收入淨留存、CAC 的投資回報和業務結構這三個方面來討論。
從收入淨留存率中發現問題
收入淨留存率（NDR）是SaaS生意中，一個留存評價指標。NDR的計算公式為：
NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue
Beginning revenue可以理解為ARR，而Upgrades相當於增購訂閱數，或者加購/升級服務所增加的收入，Downgrades則是對應的減項，churn則代表純流失造成的收入減少。
下面摘錄幾家美國知名SaaS公司2019年的NDR資料。
NDR直觀地說明了，即使沒有新客戶，仍然能獲得的留存收入。上表的NDR資料，給人的感覺是躺賺。
對於國內的SaaS公司，換算成NDR大都不會這麼高。主要問題出在流失（churn）一項，反應到收入上的減少，也就是我們常說的續費減少。
經過測算，當NDR降低到約30%以下時，訂閱模式的優勢基本上消失。
所以，治理客戶的流失問題，是SaaS生意的成功關鍵。
從CAC投資回報看經營問題
一個生意的好壞主要看兩個方面：生意的效率和效益，即能否更快地賺錢和賺更多錢。
國外成功的SaaS公司告訴我們的衡量方法，是用獲客成本（CAC）和客戶生命週期價值（LTV）作比較，即LTV/CAC。
LTV/CAC回答了一個簡單的問題：是虧是賺，就看一家客戶的終身貢獻價值，是否超過獲取該客戶的成本。
這個公式看起來很合理，實際上，它並不適合大部分現階段的中國SaaS公司。因為我們既算不清CAC包含哪些成本，更無法準確預測到未來的LTV。在沒有進入穩態經營的SaaS公司，這個演算法沒有什麼實際意義。
即使如此，我們也必須有個衡量的方法。這裡我們還是用CAC的回報演算法，去衡量SaaS生意。這個計算模型，不但能從投資回報和經營效率兩個方面，給出量化的考量；還能揭示出SaaS週期性回報特性，潛在風險的大小。
它回答問題是，需要多久才能收回CAC的成本？因為在這之前生意是處於虧損狀態。
計算公式是這樣的：收回CAC所需年限=（上一年市場&銷售費用）/（ARR增量*毛利率）
注意分母是用毛利率對ARR增量做了調整，即必須以利潤償還CAC投入，而不是單純的ARR增量。
從這個公式中可以看出，因為訂閱業務的回款是按年度的。如果收回CAC投資所需年限在1-2年內，對於SaaS業務是正常的；但如果再長，可能就有問題了。
首先，長週期使生意的效率達不到投資要求。其次，長期沒有現金收入的SaaS公司，也很難支撐那麼久。最後，所謂夜長夢多，如果在償還完CAC之前，客戶就流失了，這筆生意就產生事實上的虧損。
從CAC角度考慮投資回報，投資需要慎重，比如：砸錢推廣、招聘大量不合格的銷售員，都會因償還CAC的週期太長而產生經營風險。
正因為存在這種風險，就不難理解為什麼國內SaaS公司，都想一次收取客戶多年訂閱費。
從業務結構看收入的質量
SaaS業務的結構，會影響到收入的質量。
訂閱業務的收入結構是：訂閱業務收入=軟體自動產生的收入+人工服務產生的收入
理想情況下，最好所有SaaS訂閱業務收入，都是由軟體本身自動產生的，而無需人工服務產生。
但有些業務必須由人工介入，才能提供完整的服務。比如資料服務業務，需要為客戶建模、除錯，甚至準備資料，都需要人工服務；還有些SaaS服務商，需要投入專職人員負責為客戶提供流量。
這種業務不但增加了服務成本，關鍵是制約了增長；因為必須找到足夠數量的服務人員，才能服務更多客戶。
綜上所述，雖然SaaS的軟體訂閱收入模式具有先天優勢，但同時也有收入週期性的弱點。如果沒有參透其內在經營邏輯，SaaS生意也存在相當大的風險。
3、我們向美國SaaS學什麼很多國內的SaaS創業公司，都寄希望於透過複製美國SaaS的成功而成功，因為複製是最快的成功之路。
然而，複製看起來並沒有成功。
首先應該相信，SaaS的訂閱模式本身，是沒有國別問題的；而有問題的，是所謂的“賽道”。
也就是說，一個賽道在美國還是好好的；但複製到中國企業市場，卻完全偏離了預期。
無論什麼舶來品，如果落地市場沒有精準定位，後面的事只會越做越亂。
作為一個產品控和業務控，始終覺得“賽道”是一個挺糙的詞兒，跟企業業務和邏輯不搭。
實際上也是，每條賽道的代表都在說自己的主張，講自己的故事；而並不關心企業有沒有對應的需求。
把“賽道”翻譯成人話，大概是這樣的：一個SaaS賽道，相當於投射在企業中的一個數字化業務。
這就存在著一種可能：這個數字化業務在美國企業中是多數和剛需，而投射到中國企業環境下，可能會變成少數，或需求強度不高。
而對於中國的SaaS服務商，找到這些少數企業就十分困難，或者即使找到了也很難搞定，那這個SaaS生意的效率就成問題了。
所以，把美國的賽道當作中國的SaaS參照，與其說是想複製成功，不如說是複製賽道。這就使成功的機會非常有限。
賽道給SaaS創業者一個錯覺，即賽道的體量都是大系統級的；所以要幹，就幹一票大的，比如我們天天都在談論的Salesforce。
原來，在成熟的商業社會，無論企業大小，經營首要需求是：流程、準確、合規、風控，賺錢倒成了其次。
如果把這種賽道投射到中國企業環境，有這種訴求的不能說沒有，只是比較少而已。而SaaS公司為了搞定這種客戶，只能把SaaS當作軟體專案做，這是一件非常沒有效率的事。
實際上，美國SaaS除了我們熟悉的幾家頭部公司外，更多的是那些增長迅速的小公司，它們可能對中國SaaS有更多的借鑑意義。
有人對美國SaaS的品類做過統計，有將近200個，可見其業務顆粒度之小。
其實，大部分業務都能用幾張excel搞定；堆積功能和增加複雜度，很可能是在本已跑偏的賽道上越走越遠了。
再往深處想，賽道這件事其實跟SaaS沒關係。賽道背後是企業需求；而SaaS代表的是一種商業模式，我們能複製出什麼？
所以，我們花費大量成本去對標和複製美國SaaS，並沒有太大實際意義。美國SaaS成功的現實意義是，讓我們知道了，有人能把SaaS生意做到了那種程度，僅此。
4、中國的SaaS將走向何方很多SaaS公司正是由於賽道這種困惑，走的曲曲折折，甚至已經很難按照做SaaS的方式走下去了。
前面已經說過，如果用收入淨留存率測算，當其低於30%時，訂閱模式將會發生質變。也就是說，從業務組織、經營方式和收入模式上看，這種SaaS生意更接近軟體業務。
實際上，國內很多SaaS公司，做的都是軟體生意。
所不同的是，相對軟體業務的一次性收入，SaaS還存在著因客戶流失帶來的損失風險。所以越來越多的SaaS公司，採取一次性收取多年訂閱費的方式。
就是說連收費模式，SaaS也在向軟體業務看齊。還有更著急的，已經在考慮SaaS的本地化部署了。
作為一種不同的生意模式，公司經營下去也許沒有問題。但這肯定不是SaaS的創業初衷，也不是投資人想投的生意。
最近很多人都在參考美國SaaS，來預測中國SaaS五年後、十年後怎樣。但如果按照這種SaaS軟體化的趨勢，中美兩國SaaS領域的差距只會拉得更大。
也有人問我，用SaaS的技術幹軟體的活為什麼不行？
在操作上這並沒有什麼不行。但是，從SaaS向軟體跨界，將失去生意中最重要的三個機會。
首先，是生意的效率。
SaaS的成功，表面看是憑藉訂閱模式的優勢；實際上，SaaS生意能成功，根本靠的是SaaS生意的效率。
因為很少有哪個行業、包括軟體，能把生意做得像SaaS一樣高的效率。比如說Zoom，收回CAC成本，平均只需2、3個月。資本對SaaS的熱捧，也正是因為它的效率。
其次，是增長的能力
因為訂閱模式的優勢作用，美國主流SaaS企業的年增長率，中位數也在30%上下。還用Zoom舉例，其Q1的同比增長率達到168%，這是軟體業務難以企及的。
最後，是SaaS的組織價值
對於一個業務組織來說，做SaaS和做軟體，從價值理念到業務方式，是完全不同的兩個體系。
組一家賣軟體的公司不難；但建一個純粹的SaaS公司並不容易。從軟體業務轉型SaaS很難，從做SaaS變成賣軟體卻很容易。
如果失去了這些關鍵能力，一家SaaS公司也就失去了存在的價值。
所以，只有迴歸SaaS生意的本質，堅持SaaS的長期價值主義，SaaS創業才可能有未來。
最後，借用梭羅的一句名言：只有我們醒著的時候，黎明才會到來。