封面新聞記者 孟梅
3月28日下午，華為釋出了2021年年度財報。2021年經過審計師審計以後，華為實現了收入6368億人民幣，同比下滑28.6%；實現淨利潤1137億人民幣，同比上升75.9%，經營性現金流597億人民幣，同比上一年提升了69.4%。同時，華為資產負債率是57.8%，相比上一年下降了4.5個PCT。同時我們可以看到，華為的經營性現金流實現597億人民幣，相比去年提升了69.4%。保持了非常良好的現金收入比。換句話說，華為的收入都是可以用現金的回款來支撐的。
從2012年到2021年近十年的研發投入的資料可以看到，在2013年，華為研發投入佔整個收入規模的佔比是13.2%，到2021年，研發投入佔整個收入規模的佔比已經達到了22.4%。根據歐盟2021年工業研發投入積分牌的顯示，華為的研發投入的排名已經在全球第二位。 對於這樣的業績，華為輪值董事長郭平和華為首席財務官孟晚舟接受了媒體的專訪，就華為是否未來會組建晶片工廠、未來哪些業務會成為華為業務發展新的火車頭等問題進行了詳細解答。
解惑：華為是否已經渡過最黑暗的階段？
記者：剛才聽到您和郭總提到去年的發展狀況，去年一年對於華為來說應該是一個非常艱難的生存之年，渡過了去年之後，您對今年的期待是什麼樣的？您覺得今年是一個什麼樣的狀態？您覺得華為是否已經渡過了最黑暗的階段？
孟晚舟：2021年對華為而言，我們也許已經穿過了這次劫難的黑障區，這與我們全體員工的努力是分不開的，我們的隊伍在這三年的持續承壓中更加的團結，我們的戰略也在這三年終變得更加清晰。面向未來，我們依然會加大在人才、研發領域的投入。我們會透過“技術強度+人才濃度”來保證我們持續創新能力，我們也堅信沿著這兩個方向持續向前。
記者：剛才年報裡面2021年華為的利潤資料很不錯，但是營收相較前一年是下滑的，為什麼會出現這樣的情況？接下來華為準備在哪些方向做重點的調整？
孟晚舟：對於華為的整體的收入規模的下降，主要是有幾個原因造成的，一個是過去三年華為在供應連續性上是持續承壓的，我想這是大家眾所周知的原因。在我剛才報告裡提到了美國的多種制裁其實對華為公司的手機、PC這樣的業務是受到了很大的承壓的。另一方面，運營商業務與全球5G建設的週期緊密相關，中國經過2020年5G建設高峰，到2021年有所放緩，這是第二個方面的原因。第三個原因，是華為和全球所有企業一樣，在疫情下承受了一定的壓力。無論怎樣，對華為而言，為客戶服務就是我們的目標。所以我們會持續保持在研發領域的投入。在我剛才的彙報中大家應該能夠看到，過去十年，華為的累積研發投入超過8450億人民幣，僅僅2021年我們研發投入是1427億，所以在未來的業務展望中，我們會持續保持在人才和研發上的投入。
記者：孟總您好，自從您順利回家已經6個月的時間，在這段時間裡，您的工作的感想和您個人的感受是怎樣的？
孟晚舟：我想用一句最簡單的中國的俗語來回答您的提問：“洞中方一日，世上已千年”。回家這六個月，我唯有努力學習才能趕上祖國的變化。
記者：如果說過去兩年是華為的生存階段，那麼現在怎麼評價現在華為的生存狀態？另外在財報當中我們提到多項業務比如華為雲、新能源、數字、企業業務以及汽車，這些新的業務哪些會成為未來華為增長的火車頭？今年的整體目標增長情況怎麼樣？
孟晚舟：華為雲相比上年同期實現增長超過30%。對華為雲而言，目前華為雲已經是全球IaaS市場在中國排名第二，在全球排名第五的企業。華為雲在去年也就是2021年正式提出“一切皆服務”的戰略，所以在2022年我們將緊密圍繞這個戰略，加快我們在全球的資料中心和加速網路的部署。
解惑：華為的高額研發投入和人才策略是怎樣的？
記者：在收入下滑的情況下，華為如何保證有充足的資金繼續執行高額的研發投入？能不能分享一下研發經費將來具體會投放到哪些領域？未來研發投入的比重還會這麼高嗎？
孟晚舟：在剛才我的報告中，大家應該能夠看到相關的資料。我們的經營性現金流是597億，相比上年提升了接近70%。可以看到，我們保持了非常好的收入現金比。另外一方面，我也給大家重點介紹了淨現金的概念，華為目前的淨現金是2412億，這些都是我們面向未來進行研發投入的保障。面向未來，我們會在研發領域保持持續的高強度投入。這些投入主要是面向幾個方面，一個是進行系統架構的最佳化，另外是軟體效能提升和基礎理論的探索。這三個領域在剛才郭總的報告中大家也應該能夠看到。我們希望透過解決技術和供應的難題，來為我們的客戶提供高可靠度、高可靠性的產品。
記者：去年華為招聘了多少員工？是否有裁員？今年是否有裁員？我們是否有新的引進人才方面的計劃？還有就是我們是如何發揮頂級人才的優勢和作用的？
郭平：人才、科研投入和創新精神是華為能夠賴以生存和發展的基礎。華為在任何情況下都會加大對人才特別是頂尖人才的吸引。要解決華為的長期的生存和發展的問題，靠的是人才、靠的是我們的突破。所以我們會持續地加大對人才的吸納和吸引。過去兩年我們大約招聘了應屆優秀畢業生2.6萬人，其中有超過300多是我們定義的“天才少年”。2022年，我們計劃還要招聘1萬多應屆畢業生。我想只有優秀的人才才能夠解決華為現在的狀況，使得華為能夠進一步發展。
解惑：華為是否有能力建設自己的晶片？
記者：華為是否有計劃建設自己的晶片製造能力？鑑於華為在晶片採購方面面臨一些限制，這是否會影響華為服務電信客戶或建設5G網路的能力
郭平：我首先給大家一個概念，2019年，華為5G手機出貨大概是1.2億，如果是一個手機一個基帶晶片的話，大概需要1.2億隻手機晶片。華為2019年大概交付基站是100萬，如果每個基站需要1片的話，就是100萬顆晶片。所以他們數量級是完全不一樣的。你看到我們To C業務特別手機業務2020年遭遇到了非常大的下滑，但是我們應該說To B業務連續性現在還有保障，這是一方面。第二個方面，我剛才介紹了華為研發投資的三個重構，其中特別包括了理論的重構和系統架構的重構，比如用面積換效能、用堆疊換效能，使得不那麼先進的工藝也能夠持續華為在未來的產品裡面具有競爭力。華為會繼續沿著這個方向進行努力。
記者：華為是如何解決晶片供應鏈連續性問題的？有沒有組建晶片工廠來應對晶片供應鏈連續性？長期看來，對於晶片供應安全華為怎麼看？
郭平：從沙子到晶片，解決整個半導體的問題，應該說是一個非常複雜且漫長的工程，需要耐心。本來在全球環境下，這些技術的重複開發，不一定有商業價值的。但是在市場格局和技術封鎖的情況下，就會產生新的需求，這方面的投資也變得有商業價值。我們相信也樂意看到有越來越多的企業參與到這個市場，我們也非常樂意看到他們的成功。
剛才在介紹裡面，我提到過，在現今工藝不可獲得，單點技術遇到困難的情況下，我們積極尋找系統的突破。未來的晶片佈局，我們的主力通訊產品採用多核的結構，支撐軟體架構的重構和效能的倍增，應該說相當於為晶片注入了新的生命力，這能夠增強我們持續的供應能力。
解惑：華為下一步的突破口在哪裡？
記者：華為消費者業務面臨較大的下滑，想請問一下最大的困難是在哪裡？有沒有哪些解決方案？
郭平：是的，美國連續多年的制裁，給華為造成了非常大的困難。其中，特別是消費者中的手機業務，因為手機的晶片需要有強算力、低功耗和很小體積的需求，我們在獲得性上面還有困難。我們在積極的與有關各方探討手機的可持續性解決方案的同時，我們也在拓展像可穿戴、運動健康、全屋智慧等等一些新的領域，應該說我也很高興我們的聲音產品、可穿戴產品都獲得了非常高速的發展。剛才我在報告裡提到的，我們的可穿戴的手錶、手環已經有過億的使用者，所以我們也在會這些若干個新的場景裡面尋找新的發展機會。
記者：我們看到雲的增長很快，能否分享一下華為雲今年整體的目標和戰略是什麼，以及對於今年的重點業務市場和表現有何規劃？
郭平：幾年前我們宣佈進入公有云市場，並且要致力於成為全球的五朵雲之一，應該說2021年我們實現了全球第五。但是，我們離全球Top還有很大的距離，所以我們要進一步地發展和減小差距。但縮小差距只是一個方面，更重要的是，在發展雲服務的時候為客戶交付價值。2022年，增長是一個方面，但我們更強調華為雲的核心競爭力。
在中國，華為雲服務了超過600多個政務雲，幫助了35個城市升級到了雲原生。在金融領域服務了中國的六大銀行、全部的12家股份制的商業銀行以及TOP5的保險機構，我們還服務TOP50的網際網路使用者的大概70-80%的使用者。在亞太，華為雲也是增速最快的公有云的提供商之一。在拉美，華為雲已經是節點數最多的雲服務的提供商。我們會沿著業務的擴充套件繼續努力。
解惑：華為“軍團”是一個什麼樣的組織？
記者：想問一下華為“軍團”的問題，因為你們已經成立了好幾個“軍團”，目前“軍團”的業務開展怎麼樣？當初成立“軍團”的目的是什麼？是一種比較軍事化的管理組織嗎？未來這種模式會推廣到所有的業務嗎？謝謝。
郭平：軍團的來源2004年《紐約時報》介紹的“Google軍團”，我們是參照這樣的模式，在華為內部形成的一個組織形式。透過軍團的試點，縮短管理的鏈條，快速地滿足客戶的需求，從而創造商業價值和社會價值。簡單地說，在華為公司裡面，軍團是代表行業來在公司尋找合適的技術；面向客戶，軍團代表華為公司和我們的合作伙伴一起尋找解決的方案。我們希望透過簡單留給客戶，把複雜留給華為自己。應該說，華為產品線比較長，技術也比較多、比較繁雜，我們透過“軍團”這樣短鏈條的運作和管理授權，使得給我們的客戶更容易跟華為做生意，我們希望這種試點能為客戶，也為華為創造一個新的共贏的商業模式。
記者：華為2021年年報顯示，公司16%的收入來自企業業務。我們瞭解到，企業使用者比較關注ICT應用如何能夠滿足他們的業務需求，他們並不是很關注底層技術。所以華為會採用什麼方式向企業使用者提供解決方案呢？
郭平：對於企業客戶，他們關注的是華為最後能為他們帶來的價值，所以華為組建了若干個軍團，把華為5G、計算、雲、場景化的應用相結合，更靠近客戶，為客戶打造出場景化的解決方案。當然，千行百業的區別非常巨大，華為也不可能包打天下。我們更擅長的是跟數學相關的技術，所以我們也需要廣泛的夥伴，需要生態的合作，一起靠近我們的客戶的需求，和我們的夥伴一起打造出場景化的解決方案，從而使客戶能夠從華為的先進技術裡面獲得利益。我想您提的問題也是華為進行軍團化試點的一個原因。
我也想補充一句，華為技術有限公司是技術有限的，所以我們也不需要為全世界所有的區域、所有的客戶服務。我們所要做的發揮華為多產品的組合優勢，為選擇了華為的客戶創造價值，盡華為所有的努力，幫助我們的客戶實現商業成功。
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