如何搭建B2B的使用者畫像？

分享一個B2B使用者畫像的做法。網上流傳的資料大多是B2C相關的，導致在B2B企業的同學很困惑：”老師，說是RFM模型，可我們的客戶都是n久沒有一張單，一張訂單幾百萬，怎麼個RFM法呢？“是滴，有這種困惑，就初步領略到了B2B業務的蛋疼之處。開局一首詩，大家體會下B2B各種無奈。

越是大企業流程越長，越是大額採購牽扯的利益越多，越是技術型採購可以操作的空間越大。各種騷套路如下圖：

在B2C裡，電商為了誘惑大家買個幾十塊的東西，都會送個禮品，派個優惠券；B2B裡為了誘惑客戶下幾百萬上千萬的訂單，手段更是五花八門，無所不用其極。

各種明爭暗鬥，寫本《採購部主任》或者《投標攻略》的書都夠了。所以才有了開頭的各種吐槽。我還跟那些做B2C企業專案的同事開玩笑：B2C業務的精準營銷、個性推薦，最多是把地毯式轟炸換成火力覆蓋。最後想打動使用者，往往“程式碼千行，不如優惠券一張”，只要給點優惠使用者就能來。做B2B的精準營銷，則是靠各個身懷絕技，神通廣大的銷售。人家能精準到領導的褲襠下三寸。

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之所以會這樣，是B2B業務本身特點所決定的。（如下圖）

回答裡舉的例子，都是軟體定製開發的採購，流程會特別複雜。一般商品採購會稍微短一些，但複雜度也遠遠超過普通B2C業務。企業採購要按流程走，有流程就有各種規矩。

使用者在京東買東西，不去淘寶買，可能淘寶砸一個優惠券人就回來了。但一旦乙方在甲方失去聯絡，甚至被打入採購黑名單，以後就永遠失去了每年數以百萬計的生意，就是這麼殘酷。丟失一個老客戶慘過開發10個新客戶，在B2B領域更成立。

所以，B2B企業會更需要做使用者畫像：一則為建立清晰的使用者聯絡，把客戶控制權從一線銷售手裡奪回來。二則，為了清楚掌握客戶特徵，識別使用者需求，及時跟進服務。與B2C使用者畫像一樣，B2B使用者畫像也可以分為使用者名稱稱，基本特徵，消費行為，互動行為等維度，但要考察的內容完全不同（如下圖）。

單純看使用者畫像的維度，相似之處很多，但有著兩個本質區別：個人VS組織，個人需求VS經營效果。

有些同學會想：需要哪些欄位已經列好了，下邊就和B2C使用者畫像一樣，採集資料—打標籤—做關聯分析—做推薦演算法，走起。對不對？大錯特錯！對B2B使用者畫像而言，列出需求欄位只是萬里長征第一步，真正的挑戰從這裡開始。

第一關：銷售隊伍管理

和B2C不同，做B2C使用者畫像的企業，不是淘寶、微信這種超級平臺，就是有能直接溝通客戶且有一定體量的公司（京東、餓了嗎、滴滴）。使用者登陸平臺後，所有的操作在平臺上完成。但B2B企業不同，使用者的操作不是單純依靠平臺，而需要透過銷售、商務、渠道一類人工工作。

雖然有些大甲方（比如銀行、運營商）會建供應商資訊平臺，但單純透過平臺收集的資訊，也僅僅是企業資質一類的常規資訊，與業務有關的核心欄位（比如經營情況）很少有人提供。至於大量中小企業，就更難指望別人主動提供了。

這就產生一個巨大的隔閡：沒有一個做B2B業務的銷售，會乖乖把客戶資訊全部交出來。是滴，包括陳老師自己，都是把客戶的信任當作私有財產。如果銷售不配合，遠在總部的職能部門根本連真實的客戶是誰都不知道。

這裡有太多手段可以魚目混珠（比如客戶的採購部一個組5個人，銷售只留一個最基層的職員的聯絡方式給公司，真正推動流程的主管的聯絡方式自己留），所以，使用者畫像的成功是建立在渠道管控之上的。渠道管不住，收回來的資料就是呵呵，後續的分析，也就是在爛泥巴里建高樓大廈了。

渠道管控，紀律是第一位的。除了紀律以外，我們可以透過工具來培養銷售的習慣，固化銷售的行為。比如用移動端銷售助手代替PC端；比如用企業微信替代個人微信，用電子通訊錄替代個人拜訪記錄；比如把發票報銷（絕對剛需！）和拜訪記錄掛鉤，沒有拜訪記錄不能報銷；比如需要徵調專家資源的時候，必須錄入使用目標，要解答的問題等等。

這樣讓大家輕鬆開啟企業微信做報銷，錄入客戶資訊，聯絡客戶，即減少了銷售們最討厭的paper work，又提高了效率。有可能這樣做，對於老奸巨猾的老銷售很難起作用，但足以改變新進銷售的習慣，從而使資料慢慢完善起來。

還可以透過交叉檢驗的方式，比如軟體類產品打標，售前需要參與方案設計，開發需要製作demo，客服需要跟進使用滿意度，這些非銷售職能在反饋資料真實性上是大大優於銷售的。可以利用這些職能參與的機會，效驗銷售提供的資訊，豐富客戶資料，當然也需要給這些對應部門開發便利的服務工具以記錄資料。

第二關：使用者行為分析

B2B業務的銷售過程很長，但一旦銷售完成，客戶可能今年都沒有需求。所以不存在所謂RFM（或者說只有M，沒有R，F，越是大企業採購越是這樣）所以銷售行為分析的重點在售前，要關注每一次打標的進度（如下圖所示）。

B2C的應用，核心是響應，像打殭屍模式，面對一堆殭屍練槍法。B2B的應用則像吃雞，生存圈在不斷縮小（交易時間有明顯視窗期）初始位置不固定（不知道從哪個節點收到的需求）所以需要不斷跟進！跟進！跟進！

B2B的使用者行為是我們和客戶共同創造的。不同於B2C業務，只要推一條廣告，之後就等著顧客來點選的被動模式。B2B業務，客戶發出採購需求後，我方銷售需要及時跟進。因此資料分析的重點，就在於我方跟進了多少次，客戶進度推進到什麼程度。

基於流程的分析，會比單純等著招標結束一個結果：成功/失敗要豐富很多。也比直接讓銷售自己填：失標原因。或者客戶傻乎乎的再回訪要準確。（所以說到底，還是第一步得做好，用盡全力讓銷售儲存拜訪記錄與溝通記錄）。

B2B使用者也會有向上銷售的機會，這個機會甚至比B2C的使用者來的更剛性和直接。比如我今天心情好，上淘寶買個周黑鴨吃，明天可能不想吃了。但企業營業收入從100億成長到200億，需要的伺服器，系統功能，licence數量都必然會增加。這個估算反而比B2C容易，只是要關注使用者的經營情況和部門架構變動情況。

B2B使用者也會有交叉銷售的機會，但和B2C完全是兩碼事。B2C交叉銷售是基於一個人的購物習慣，比如我買了周黑鴨八成還需要啤酒。但B2B業務，很有可能不同需求的負責部門都不一樣。企業還是同一家，但需求方發生變化。這實際上已經是一個新問題了。

雖然乙方們都希望甲方上了我的CRM，再上我的BI，再上我的ERP。但甲方可不一定都這麼認為。有時候乙方能搞掂下邊的人，但大老闆想平衡供應商關係，不想一家獨大。有時候能搞掂大老闆，但下邊的人有私心，就是卡著不讓你過。

所以B2B的交叉銷售，基本上還是把不同的使用者角色當不同的專案來處理，更容易成功。（所以說到底，是第一步得做好，摸清客戶組織架構，找到真正發力的點）。

第三關：使用者分類

做B2C使用者分類時，我們常用K均值聚類的做探索性分析，在海量使用者中找分類準則。B2B的思路完全不同。客戶需要我們提供服務，本質上還是想讓自己經營的更好，而經營這件事會有風向標的。

比如我們能拿下行業內的領頭羊，肯定能帶來很多其他企業競相效仿。比如一些中小散客戶，可能自己就是朝不保夕。

所以在做使用者分類上，更多是看我們的戰略方向，根據我們的盈利目標與客戶的盈利能力，做一些有強業務指導的分類（如下圖所示）。畢竟業務是做出來的，不是算出來的。有明確的方向，大家才好做業務。

B2C面對的往往是大眾日常需求，如吃飯，衣服，出行；B2B面對的企業需求，本質只有1個：經營效果。所以關注使用者的經營效果，制定我們的經營方略，才是設計使用者分類的出發點

基本的使用者畫像概念就如上做述。雖然流程是差不多的：

但業務模式不同，直接導致了專案做法，實施重點，實施方式的不同。和B2C使用者畫像，我們強調做埋點一樣，B2B核心就是銷售管理，是基於業務流程資料的採集，能搞掂了資料才有後續分析，不然就是巧婦難為無米之炊了。

於是迴歸到開頭的問題，那個同學問我，為什麼手上有企業最核心的銷售資料，卻分析不出來個啥？我一口氣問了八個有沒有：

1. 有沒有采集客戶的行業、經營情況、行業排名、發展速度資料？
2. 有沒有預先客戶分類，比如哪些是開拓重點，哪些是現金牛
3. 有沒有清晰的客戶角色（不是企業名稱）記錄
4. 有沒有最初的銷售線索來源、到達時間、可靠性記錄
5. 有沒有銷售跟進次數、時間的記錄
6. 有沒有客戶採購流程的進度記錄
7. 有沒客戶問題溝通的記錄
8. 有沒有來自售前、客服交叉記錄

這位可憐的同學茫然的回答了八個：“不知道”……雖然他是做這個傳統企業的經營分析，但他手頭只有可憐巴巴的銷售成單記錄。除了XX企業名稱+成單金額+成單時間外一無所有。這就難怪他分析不出所以然了。

打個比方，B2C業務裡拿些銷售資料分析，就像你在旁觀比賽，並且看到比賽中間進了球。你可以根據進球當時雙方球隊的表現推測後續進球情況。但B2B業務裡，銷售資料，就好像比賽已經打到點球決勝負，你只看到了最後一個隊的點球絕殺，是滴，雖然你看到絕殺了，但是比賽也結束了，你也只看到了最後一幕。分析個啥……

不過我安慰他：很多B2B企業做慣了傳統企業的生意，沒有好的流程和系統支援，管理能力也跟不上，確實是這樣的了，不過這不耽擱我們自己往更全面，更最佳化的方向去思考。至於那些成功的企業，無一例外不是在銷售流程管理上下足了功夫的。

在這個方面，分析真的幫助有限，大家自己努力到位即好。限於篇幅，細節之處省略較多，有機會再一一詳細分享。

#專欄作家#

接地氣的陳老師，微信公眾號：接地氣學堂，人人都是產品經理專欄作家。資深諮詢顧問，在網際網路，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業有豐富資料相關經驗。

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