2022年7月28日，DEMO WORLD世界創新峰會在北京開幕，並以線上直播形式舉行。
此次峰會由創業邦主辦，會上邀請了多位知名跨國企業、本土大企業、創新企業以及產業投資人，他們將就當前產業創新技術、模式、現象等議題進行分享與對話。
同時，創業邦研究中心還將基於大企業創新理論與實踐，釋出2022年上半年全球獨角獸企業發展研究報告、2021中國企業風險投資（CVC）發展研究報告 、2021 中國最活躍CVC等系列內容，為企業提供基於睿獸分析資料庫的數字化的創投、技術和商業參考。
DEMO WORLD世界創新峰會上，歐萊雅中國消費者中心專案總監藍挺元，巡星資本（OPPO 投資）總經理喬雨婷，創享歡聚（保樂力加CVC）合夥人，中國區負責人王晨，中國金茂創新戰略部總經理楊榮旭，進行了一場主題為“大企業開放式創新與大企業創投的新思考”的圓桌對話。
以下為圓桌對話實錄，內容有刪減。
創業邦：
替創業者問一個問題。創業者很希望能跟大企業建立聯絡，他們怎樣找到你們？怎樣跟你們產生合作？有哪些合作模式？
喬雨婷：
我們投資的初心是為使用者提供更好的產品，更有品位的生活。
我們投資的企業，要跟我們進行產業協同，跟我們一起去打造有差異化，有科技創新力的產品。
我們專案的來源是非常多元的，有產業裡已經很熟悉的合作伙伴，有初創公司，有高校裡的。我們還會去聯合投資，或者孵化一些專案。
楊榮旭：
我們跟創業者接觸的渠道也比較多元，比如高校、研究機構、初創科技企業，以及不同企業之間生態圈互換等。
我們去年和海爾，商湯、蒙牛、光大幾家大企業聯合舉辦了創新加速營，吸引到了很多的創業者。我們希望在大企業的業務場景中，經過6到12個月的時間，透過產業對接、導師輔導等創業支援，形成產業的技術落地，創業公司能拿到我們的訂單。
在這個過程中，我們可能也會投資一些創業公司。透過這樣的形式，我們跟很多創業公司有了更緊密的聯絡。
地產行業的數字化滲透率和科技滲透率是相對低的，我們經常會去跨界地看消費品、家電、網際網路行業，看他們的生態裡面，哪些我們是可以在技術維度上共用的。從金茂的視角，沒有什麼技術是專為某個行業服務的，只有某個技術在哪個場景更適用。
我們也在建立自己的平臺J-SPEED，希望透過這個平臺，讓企業場景端和創業者之間有更多的互動，最終形成一些投資和創新。目前，平臺已經吸引了大概400多家企業來報名和認證。
王晨：
我們是一家CVC，我們的目標是透過少數股權投資，與被投企業進行深度繫結，服務我們集團的長期戰略。
目前，我們有三條主線。第一，是新渠道，比如消費品行業的新零售和渠道變革的機會。
第二，是新人群或新消費趨勢。新生代的消費群體有哪些大的趨勢？比說現在年輕人比較喜歡的露營，嘻哈，動漫，電競等新潮流。
第三，是科技驅動，能為我們帶來效率的提升和工作方式的變革。比如企業數字化等領域。
我們希望透過這三條主線，以投資加業務合作雙輪驅動的方式，挖掘一些潛在的機會。
即便暫時沒有投資機會的話，我們也會接觸到更多的企業家，促成業務層面的一些合作。
藍挺元：
歐萊雅專注於美妝領域，只要和美妝相關，或者是可以應用在美妝上的，不管是品牌或是技術，我們都會關注。
專案可以是非常早期的，也可以是相對成熟的。我們關注的領域很廣泛，從品牌到技術，從供應鏈的解決方案到消費者零售觸點，或者是前沿成分研發以及新的科技領域等等。
我們背後有一個非常強大的團隊，由不同領域的專家組成，我們會一起探索每一個專門領域，根據我們對於科技和合作夥伴的需求，一起來評估。
我們投資的方式不僅僅只是投“資”，我們還希望把握一些共創或者孵化的機會，從而和這些有潛力的初創企業一起深化合作。
除與內部不同領域的專家共創外，我們與外部也有合作，比如VC/PE等。例如，我們與凱輝基金合作，一起來看中國消費品行業的情況。我們希望透過與其他基金的合作，能夠集思廣益，幫助我們從不同的維度去評估，從不同的角度幫助我們瞭解產業鏈和初創企業。
自2020年以來連續三年，我們每年都會發起歐萊雅BIG BANG美妝科技創造營，希望透過這樣的專案，吸引產業界的創新企業來參加我們的比賽。
三年下來，我們每年平均接觸了四五百家初創企業，我們也慢慢累積了對於每個領域不同的理解，能幫助我們更精準地找到我們想要合作的夥伴。
創業邦：
創業者跟CVC合作，特別在意的是CVC的合作目的，CVC會不會干涉我的方向？
大家跟創業者合作，是更偏財務回報？還是更偏戰略？
喬雨婷：
我們是偏戰略屬性多一點，我們OPPO的文化是希望能夠產業鏈共贏，更看重長遠的利益，所以我們投資團隊也非常在意被投公司是否能獨立發展，是否能找到除了我們之外的客戶，甚至是跳出手機領域，去發展其他市場。
我們投的企業，在業務資源上確實會優先支援我們，但我們不會限制企業。
楊榮旭：
我們更偏戰略屬性，但我們不會去做控股。
我們的目的是，透過我們的投資，能夠拉近和被投企業的距離，共同研發產品。對於被投企業的戰略方向，我們只提供助力，但不會限制。
舉一個例子，我們曾經投過一個在住宅領域做減震降噪的公司，我們把這個技術應用在我們住宅的領域，還推薦到工業場景，特別是化工廠、煉油廠。不管從投資的角度，還是企業自身的發展來講，結果都非常好。
還有我們之前投資的一個做AI審圖的公司，我們透過自己的朋友圈，向多個地產公司做橫向推薦。
金茂J-SPEED是非常開放的，希望能和我們的被投企業共同成長。
王晨：
集團內部對我們的要求，一直都是雙輪驅動。我們從基金的投資運作上來講，一直是對標專業的機構，例如我們也會像獨立的VC一樣，設定投資回報率考核，每年製作超百頁的基金半年報和年報。
同時，我們的戰略屬性也比較強，合作心態很開放。
我們所在的烈酒市場是一個藍海，在國內酒行業的滲透率上還有很大的空間。比如我們投資孵化了一家D2C精品酒水新零售的公司，我們很希望它能成為國內烈酒文化的傳播平臺，而且並不介意它銷售競品。
我們也會投資GP，但是我們挑選GP是少而精的，我們會跟投資的GP，在業務和戰略層面進行深度的繫結。我們投GP的這個方式跟我們投創業公司是非常像的。
藍挺元：我們在中國的投資之前都是與基金公司合作的比較多，直到今年5月，歐萊雅在華成立首家投資公司——上海美次方投資有限公司，落戶上海奉賢，開始做直投。
從我們的角度來看，我們尋找被投企業、合作伙伴，挑選的標準還是以戰略方向為主，比如我們認為某個科技在未來的美妝產業非常重要，或者是我們需要一起共創的技術，那麼我們就會透過投資的方式，與被投企業互相學習、共同成長。
對於被投企業，我們是非常尊重的。我們一直站在一個幫助者和學習者的角色。今天，每一個企業需要的資源和助力有所不同，我們希望透過不同部門的協助以及不同資源的聯動，在被投企業需要的地方給到定製化的支援，讓他們自由地成長，同時我們也從他們身上學到他們的專業知識和技能。
創業邦：
還有一個創業者可能會關心的問題。大公司部門比較多，流程比較長，創業者特別擔心大公司的決策效率，比如你們整個做決策的週期大概有多長？諸位也可以分享一下，是否有相關的機制能更好的提高你們內部的創新效率？
比如說我們整個做決策週期大概有多長，可以適當的舉一下案例給我們創業者聽一下。對我們還是按照順序還是喬總第一位。
喬雨婷：
我們在流程上還是效率挺高的，最快的話一個月投一個專案。
同時，我們也很重視投後賦能。我們投資以後會跟業務部門對接，看有沒有潛在的合作機會。
公司層面，對投資部門的支援是自上而下的，管理層很支援。假設遇到部門牆，我會去跟負責人溝通，只要是為公司好，為我們的業務好，其實大家都是支援的。
楊榮旭：
一般我們介紹自己是央企的時候，創業者可能認為週期一定很長。其實恰恰相反，我們的效率還真的是特別高。
舉幾個例子。第一，我們2000年就開始構建協同發展體系，這裡麵包括了我們內部的各級經營單位，和外部的一些科技類公司，共同進行團隊合作，研發合作，業務合作等。
再加上我們的一些機制，包括總部層面，以及各個條線層面，也會有排程會和新業務的巡講等機制，這保障了我們的被投企業能在我
王晨：
我們成立四五年來，大大小小的案子跟很多專業機構都合作過，這其中我們的流程反而是相對最快的一批。至少有一半左右的案子，我們投資流程走完了，要等別的機構。
投後賦能，我們也是傾全公司之力。
比方說我們投資了一個婚禮服務的平臺。由於我們集團跟黑珍珠，米其林這些頂尖餐廳的主廚有很好的合作關係，我們會把這些主廚資源開放給該婚禮服務品牌，讓主廚們幫助設計極具創意的婚宴的選單，並加入我們的一些品牌元素。
再比方說，我們也利用我們集團的資源，在上海四五月封城的這段時間，為我們投資的一家做休閒餐飲供應鏈的企業申請到了上海的保供資格，讓他們能夠在疫情封鎖期間正常服務上海地區的客戶
藍挺元：
我們剛剛成立投資公司，目前也處在摸索階段。我們的策略是少而精，所以我們會花更多時間做內部篩選。我們自己內部也會分團隊，正如我前面所說的，我們關注的專案範圍非常廣泛，從早期到成熟，從品牌到技術等，因此我們會分從前端到後端的分工來推進投資。我的工作會著重在前端，包括觀察市場最新的趨勢以及市場上的評估物件等。例如，如果是一家零售技術公司，我們就會和內部的專家一起來分析，未來在中國可能會發展起來的零售科技是什麼樣的？我們需要什麼樣的科技？
在選定領域後，我們會去看一下這個領域內市場上的初創企業，找到初創企業之後，我們會先在內部進行一輪評估，和我們的數字化和品牌的團隊等一起來評估企業未來的商業應用潛力。甚至有一些專案，我們會選擇先應用再投資，比如和品牌做一些POC測試，來判斷其是否在商業市場上具有真正的潛力。
在看到專案的潛力之後，我們就會把專案交接給後端，如財務和法務團隊。最後投後階段又會回到我們團隊，進行一些市場和內部資源的協調。
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