7月的最後一個星期，每日優鮮平地起驚雷。7月28日，一份網傳錄音檔案傳出每日優鮮（MF.US）“就地解散”訊息，每日優鮮APP和小程式也顯示，原本30分鐘達的極速達業務已關閉，配送時間最快為次日達。
隨後，有員工和供應商上門討要工資和欠款，但至今無果。8月4日，北京某瓜果供應商張先生對紅星資本局表示，被拖欠了160萬貨款，而這些錢都是合作社下農戶的血汗錢。
作為生鮮電商“前置倉”模式的首創者，每日優鮮從融資超百億、登陸美國納斯達克上市，到如今失速墜落，不過才幾年時間。這個入局最早、曾是創業明星的“生鮮電商第一股”為何深陷資金和信任危機？
↑每日優鮮關閉極速達業務公告 截圖自每日優鮮小程式
12輪融資的資本寵兒，如今債務纏身
一夜之間，每日優鮮兵敗如山倒。
7月28日，每日優鮮方面就網傳錄音檔案回覆紅星資本局稱，公司沒有解散，28日下午電話會為部分裁員，針對業務線和涉及人數待確認。現在關閉極速達是在實現盈利的大目標下，對前置倉業務進行了調整，次日達和其他業務不受影響。
爆雷之後，據多家媒體報道，有員工和供應商上門討要工資和欠款，但至今無果。
8月4日，張先生對紅星資本局表示，全國各地被拖欠貨款的供應商們自發組織了兩個微信大群，目前群內人數合計超過850人，“我印象裡最多的是有個人說自己被拖欠了8000萬的貨款，還有4000萬，我還認識幾個1000萬的。”
張先生所在的供應商被拖欠了160萬元的貨款，他表示從今年5月份開始，每日優鮮就已有拖欠行為，“他們是每個月都結一點，結個七萬八萬的，但是大頭先不結，就越拖越多。”
在去年的兩次合作中，他分別被拖欠了210萬元和130萬元的貨款，但好在最終貨款都得到了結算，但今年的資金卻很可能有去無回了，“採購是我多年的朋友，說我們是應季的品，所以賬單比較短，一個月就結，然後我們就比較相信，結果現在採購、採購的財務總監都給開除了。”
回憶起每日優鮮可能存在的隱疾，張先生表示，經常能夠聽到，有采購人員或引薦人從供應商處採購後，再加價賣給每日優鮮的事，其中甚至包括每日優鮮的內部員工，“但我沒有遇見過，不好評價。”
“別的平臺好一點的採購制度是，採購是採購、選品是選品，各管各的，不會因為個人關係就隨便調整選品標準。每日優鮮是有點亂，但是具體亂在哪，咱也說不出來。”張先生說道。
對於每日優鮮拖欠貨款的行為，張先生表示非常憤怒，他認為資金鍊不可能是突然出問題的，連員工工資都拖了兩三個月，但每日優鮮依然佯裝無事發生，還要讓供應商繼續供貨，“關鍵是我們不是普通的供應商，我們是合作社。快到9月份了，農戶們等著錢給孩子交學費、買下一季的苗，都不給結。”
作為曾獲12輪融資的資本寵兒，每日優鮮是如何走向傾覆的？
成於生鮮，敗於成本
2015年11月，每日優鮮在北京設立第一個前置倉，並逐步在全國推廣。前置倉，指的是在靠近社群的地方建立中小型倉儲配送中心，再從中心向外提供最快30分鐘配送到家的一種倉配模式。
因配送效率高，能滿足消費者對於即時需求的滿足，生鮮前置倉模式被認為滿足填補了市場需求空白。這一模式也一度被資本看好，2014年-2018年，每日優鮮獲7輪融資，金額合計超57億元，投資方包括騰訊、聯想、高盛、老虎基金等。
但另一面，前置倉也面臨著高昂的履約成本。
據瞭解，在前置倉的計算公式中，全鏈條的履約成本包含倉庫租金、員工費用、配送成本、物流成本、折舊費用、水電費等六項。東北證券研報統計，前置倉模式的履約費用約為10-13元/單，為所有生鮮電商模式裡最高。因生鮮行業普遍毛利率低，加上一度被與履約成本僅為一兩元的社群團購模式相比，生鮮前置倉的模式開始被看衰。
但若考察多個行業，可以發現，生鮮前置倉的履約成本雖然高，但並非“高不可及”。浙商證券最近的一份研究表明，同樣主打1個小時內送達，美團餓了麼的單均履約成本在7-8元之間。
因此，前置倉模式的履約成本處於整個零售行業的中游水平。
但每日優鮮的履約成本卻遠高於行業水平。據東吳證券資料顯示，2020年每日優鮮平均每單履約成本為19.6元。
每日優鮮招股書也披露，履約成本是其運營費用的最大佔比。2018-2020年，每日優鮮的履約費用分別為12.39億元、18.33億元、15.77億元，佔總淨收入的比重分別為34.94%、30.54%、25.72%，淨虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元。
同行業對比來看，京東到家的履約成本在26元左右，但京東的數碼3C商品居多，客單價和利潤更高，而每日優鮮身處低毛利的生鮮賽道，履約成本卻與3C數碼差不多。
成本，成為每日優鮮的死結。
是改造供應鏈，還是提高客單價
既然履約成本難以降低，“開源節流”就只剩“開源”了，但擴大營收的選項十分有限——讓使用者買更多次，或是讓使用者一次花更多錢。換言之，要麼改造供應鏈，創造更好產品和體驗來提高復購率，要麼想辦法提高客單價擴大營收。
在這個岔口，每日優鮮選擇了後者，而競爭對手叮咚買菜（DDL.US）選擇了前者。正是這個選項，讓每日優鮮被指陷入戰略性失誤。
2020年之後，資本對於每日優鮮更加謹慎，這也使得它對於盈利更為渴望。上市後，每日優鮮不斷大幅削減需要重投入的前置倉數量，從高峰期的1500個縮減到2021年二季度末的625個，並大幅縮減一線運營人員，以及部分毛利率不高但卻是使用者剛需的品類，同時切入零售雲和智慧菜場，發力無人零售等平臺型業務，試圖增加收入來源。
到2021年末，叮咚買菜的前置倉數量則從700個增加到1400個，超過前3年總和。對前置倉的不同佈局直接影響了營收：2020年叮咚買菜營收增長192%，而每日優鮮增長了2%。此外，叮咚買菜還開設了10個食品研發加工工廠，關注品控和研發；簽署了近120家種植基地，探索產地直採與訂單農業。
失去了訂單量，每日優鮮在客單價上更加下功夫，“次日達”和產地直送的存在感越來越強。有媒體統計，129元一箱的進口精釀、89元一箱的禮盒裝煙臺蘋果、99元一袋的澳洲冷凍牛腩，量大價高，緩解了前置倉的壓力。2020年每日優鮮把客單價做到了94.6元，比叮咚買菜高了30元。
但在總體業績上，每日優鮮難敵叮咚買菜。
2022年一季度財報顯示，叮咚買菜淨虧損約4.78億元，相較於去年同期虧損13.85億元大幅收窄65.49%。而每日優鮮的最新財報資料則停留在2021年三季報，財報顯示，當季股東應占淨虧損為9.74億元，與2020年同期相比，虧損幅度擴大58.02%。
拔苗助長埋下隱疾
從叮咚買菜的經驗來看，正是因為前置倉模式需要持續改造供應鏈才能獲得收益的特徵，讓很多初創公司格外依賴融資。
在這場每日優鮮的潰敗中，多家媒體提到了那筆來自山西東輝集團2億元融資，但這筆“救命錢”遲遲沒有到賬，成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。
但其實此前諸多跡象顯示，每日優鮮的潰敗早有徵兆。在剛剛完成IPO融資不到3個月時，每日優鮮就開始出現無法如期向供應商支付貨款的情形。每一次資金鍊緊張之後，每日優鮮又開始謀求新一輪融資，如此週而復始十數次，賬上累計虧損已超百億元。
行業分析師劉彬在接受媒體採訪時稱，每日優鮮屢屢在資本市場成功融資，融資之後迅速擴張，在精細化打磨供應鏈、內部管理生態上缺乏苦功。
據媒體報道，每日優鮮員工早早就享受了免費咖啡、水果等福利，已經超越了沃爾瑪、美團等規模更大的企業。
控制成本是零售企業必修的內功。前易初蓮花高管黃若曾在書中回憶，傳統商超過去對於企業成本控制很嚴，就連開完會必須關燈也要嚴格規定，究其原因，正是因為零售行業利潤率低，更需要精細運營。
種種跡象顯示，每日優鮮並沒有來得及打磨自己的內功。在2020年感受到巨大成本壓力後，每日優鮮又急切地透過裁員、調整SKU、改變使用者體驗等一系列方式去試圖盈利，但這些方式並非長久之道，更像是短期飲鴆止渴。
劉彬認為，過於激進的前置倉模式和資本盲目助力，讓每日優鮮處於拔苗助長狀態，隱疾已經埋入骨髓。疫情衝擊、消費疲軟讓每日優鮮的隱疾被放大，最終病入膏肓。
廣科諮詢首席策略師沈萌則認為，“每日優鮮是在一個錯誤的時期做了一件可能超前的事，前置倉為基礎的生鮮電商從模式上並沒有問題，但當前這樣一個消費收縮的週期，它的模式、特別是物流成本是難以改變的瓶頸，最終也導致經營邏輯出現坍塌。”
生鮮生意很苦，需久久為功
每日優鮮敗走前置倉，並不意味著該模式已被市場遺棄。紅星資本局注意到，這一賽道中，除了虧損減少的叮咚買菜，也有在福州、廈門等城市已經實現盈利的樸樸超市。
透過深耕供應鏈以及提高配送效率，在永輝超市總部的地盤——福州，樸樸碾壓了永輝和盒馬。公開資料顯示，2021年7月，樸樸在福州共計大約有80個前置倉，配置了近5000名店員或騎手，盤踞著福建線上生鮮市場三分之二的份額，是永輝到家的兩倍。
業內人士分析認為，樸樸超市在福州的成功，主要歸因於精細化運營帶來的高復購率。而比每日優鮮晚登陸資本市場的叮咚買菜，依靠精細化運營和供應鏈管理，也已經逐步接近盈虧平衡。
生鮮電商的高投入、低毛利、長鏈條，決定了這是門需要長期精細化運營的苦生意，要從供應鏈、配送到履約全鏈條進行投入和升級。
根據艾媒諮詢資料，2021年中國生鮮電商行業市場規模為3117.4億元，同比上升18.2%。疫情期間消費者線上購買生鮮需求較強，且使用者對生鮮電商行業的信任度加深，預計2023年中國生鮮市場規模達4198.3億元。
數千億生鮮市場的故事還將繼續，每日優鮮的潰敗或許只是證明：苦生意需久久為功。
紅星新聞記者 俞瑤 謝雨桐
編輯 郭宇 餘冬梅