旭輝林峰:經營槓桿是唯一剩下的路
文/旭輝控股總裁 林峰
01 冰河期已至:放棄幻想 準備過冬
近期監管部門提出了一些對行業新的管理要求,可以總結為“三線四檔兩觀察”。三道紅線是指:剔除預收款後的資產負債率大於70%、淨負債率大於100%、現金短債比小於1倍,按照踩線情況,房企被分為“紅、橙、黃、綠”四檔。紅檔的是踩了三道紅線的,有息負債在19年的基數上不得增加;橙檔是踩了兩道紅線的,負債總額增幅不得超過5%;黃檔是踩了一道的,增幅不超10%;三線都未踩的是綠檔,增幅不超15%。兩觀察是指觀察連續三年年度經營現金流為負的、拿地資金總額超過銷售總額40%的,要作解釋。
三道紅線再次明確了中央對地產行業去槓桿的決心,強調地產不得靠財務槓桿來驅動發展,是釜底抽薪的高招,抓住了源頭和主體,比圍追堵截資金流向的效果要好,好比用城市問責來控房價上漲,都是減少博弈,成果導向。同時中央也再次重申,不會考慮用地產作為刺激經濟的工具,行動與態度也是高度一致的。
回顧一下政策出臺的背景:其一是因為疫情導致貨幣的量化寬鬆;其二是地方政府財政緊張,對於調控有所放鬆,綜合導致地價快速上漲;其三是區域性城市房價過快上漲,這些與政策調控的目標是相悖的;其四是部分企業的負債率和總額過高,引起監管部門的高度關注。
這輪調控中央的前置性很及時,可以總結為按苗頭、按龍頭、按念頭:苗頭是地價,龍頭是帶頭領漲的城市,念頭是對放鬆的預期。三頭一按,七寸擒龍,再無懸念。按住七寸後,再用三道紅線一紮,翻身的機會都沒有了。
好在這些要求還設有一個緩衝期,要求所有企業在限定期限內達到綠檔標準,屬於點剎降速,沒有急剎車,但是對行業和部分企業的影響還是很巨大的,從源頭控制了行業現金流入。很多人對調控放鬆的幻想,該徹底放棄了,地產必然進入一個長週期時代。
02 四大槓桿僅剩華山半條路
回顧地產發展路上的四大槓桿:土地槓桿、資本槓桿、融資槓桿、經營槓桿,四者已去其三,只剩經營的華山一條路,而且空間也無太多餘量。
831大限滅了土地槓桿:地產的草莽時代,是一個跑馬圈地、佔山為王的時代,那時候有土地渠道的開發商能用很少的資金圈住一大片土地,可能大的一塊地就可以完成超額積累,那時的江湖地位,是有地才有位。土地槓桿的時代,我們妥妥的沒有趕上,都是一小塊一小塊從二手市場上去買,賺點辛苦錢,好在2004年831大限之後,土地槓桿就收得差不多了,大家勉強回到同一個起跑線,賺辛苦錢的,腿腳反而練得更麻利些,為成為日後的老黃牛反倒做了些準備。
資本槓桿紅利已盡:地產是一個大資金進出的行業,資本市場的平臺是一個很重要的通道,上市對地產商而言,是一個必須要走的路。但A股的IPO通道早在2006年前就對地產徹底關閉了,十幾年來只有兩三家借殼上市的地產公司在視窗期過關。剩餘的企業只能轉道香港,但前30強企業都已經基本實現上市的目標,從目前來看,行業的市盈率短期不會發生較大變化,能釋放的資本槓桿紅利基本都已經吸收乾淨。
融資槓桿釜底抽薪:從監管機構對行業貸款總餘額的控制,加上對海外融資的備案審批,到此次對企業融資的三線四檔兩觀察,基本上斷絕了地產靠放大融資槓桿快速擴張的路徑。
經營槓桿似乎是唯一剩下的路:經營槓桿是以能力為基礎,實現更快的經營週轉速度和更高的經營效率。其中運營週轉速度在行業中各家差別不大,優秀的公司6個月開盤,一般的公司也能做到8-9個月開盤,中間只有兩三個月的差距。所以經營效率的提升變成了華山半條路,經營效率提升的根本在於精細化的管理、控制成本費用、提升回款效率和利潤率,這些都是能力致勝的最終途徑。
03 寒冬之下,仍可長歌踏雪
長週期並不意味著地產生存環境的惡化,要習慣冬天,與飛雪也可長歌共舞,亦是不一樣的風景。風景主要源於風險釋放、大海效應和圍城現象三個方面。
風險釋放:經濟學上的風險不是說市場會進入長週期,會變差,而指的是不確定性。不確定性越大,風險越大。首先,在長的平滑週期,不管市場是向上還是向下,都是降低市場大起大落的波動,行業的系統性風險在降低,不論是投資還是現金流的管理。此外,由於行業稅收的特性,價格高企時,大頭是稅收,價格回落時,虧損開發商全背,市場波動降低有利於降低稅負。最後,三道紅線也控制了企業的財務槓桿,降低了企業的微觀財務風險,但哪怕是三條紅線的,也沒有壓縮企業融資,只是要求持平。所以整個長週期對於行業而言,將前行得更穩健。
大海效應:房地產的交易總量去年接近16萬億,今年哪怕下降一些,也應該會在15萬億以上。這個市場體量巨大,不會在短時間內乾涸,而且中國的城市化率在未來的15到20年仍然會有20%左右的提升,還有兩億人的進城需求,無非是區域上可能不平衡,機會可能在有虹吸效應的省會或經濟發達城市、300公里半徑的單極城市和兩個超級灣區。同時,城市本身的存量還有改善型的需求釋放出來,所以市場總容量還在,還有增速的慣性,還是一片大海,不管紅海藍海,都還是可以讓很多大魚遨遊。
圍城現象:行業越來越像一個圍城,城外的人已經不容易過來,也不想過來,因為城裡要過苦日子。城裡的餘糧有限,但是裡面的人會陸續倒下一些,有能力的人活下去,能力超強的人可能還可以超過均速增長。這會是一個存量競爭的時代,行業仍然是長的坡、寬的河,但是雪變薄了,圍牆內的競爭變得更激烈了。
所以地產行業預期會變得更穩定,風險會降低,利潤空間會收窄,但行業會更穩健。市場總容量還會維持或很小幅的增長,幅度不會超過整體GDP的平均增長率,價格也會相對平穩,也不會超過GDP和CPI增幅。行業外來的競爭者會很少,但是存量的競爭會更激烈,有一些企業會倒下,他們的份額會被其他競爭者分食,有極少數優秀的企業仍可以保持著高質量的、超行業平均增速的增長。
所有的調控都沒有改變本質,只是從百米衝刺改成了馬拉松,只是不讓吃興奮劑,只是讓參賽的選手越來越少,只是規則越來越嚴格,競爭維度也從規模到質量、從增量到存量、從資源到能力。
04 迴歸本質:兩大能力和五個轉變
行業新規對優秀的企業影響不大,他們內在財務約束的目標可能更高,海外評級要提升的標準也會遠超過這次的345新規。但是真正值得關注的是如何才能夠在地產長週期的坡道上滑雪?行業盛宴過後,一切都要回歸本質,企業的本質在兩個核心能力的建設和五個遊戲規則的變化。
核心兩個能力的建設:一是堅持以客戶為導向的產品和服務打造能力,二是堅持以效率為基礎的利潤與現金流創造能力。
客戶是我們的衣食父母,是一切企業存在的價值之所在,企業的價值在於能為客戶創造多少價值,這個價值不是自己說的,而是客戶用鈔票投票出來的結果。如果要用一個最綜合的指標來衡量這個價值的話,那就是利潤。企業投入很多資源,與客戶認可的價值之間的差,就是利潤,利潤為負的企業,就沒有在創造價值,也就沒有存在的意義。一個企業的市值如果剔除折現率的影響,等於它的利潤乘以PE倍數,利潤是企業當下能為客戶創造的價值,PE可以看作大家認為它未來能持續創造價值的能力。
企業為客戶創造價值,不是虛的,而是提供一個產品和服務的價值包。以客戶為導向,應該貫徹到整個產品價值鏈的全流程,從投資之前開始,一直到入住體驗,應該在所有的重大決策點時引入客戶視角去看,比如產品定位、配置標準、價格成本等,客戶認同才是唯一的標準。客戶全過程觸點的體驗管理,也是企業品牌口碑的重要來源,除了基礎服務外,還要考慮場景與內容,可持續創造價值的能力就會有更寬的護城河。
企業必須創造利潤,但是更缺不了的是現金流,沒有利潤,企業會在明天死去,但沒有現金流,今夜就死了。優秀的企業必須是在同樣的價格下,能比對手有更快的流量;同樣的流量下,能比對手有更高的價格,價格與流量需要一個均衡。沒有現金回款和利潤的銷售都是耍流氓。現在的很多百強榜,其實都是百大榜,既沒有考慮回款,也沒有考慮利潤,更沒有考慮回款與利潤背後的效率,投入了多少的成本費用。
五個遊戲規則的轉變分別是:
放棄財務槓桿,轉為經營槓桿;
放棄資源驅動,轉為管理驅動;
放棄粗放增長,轉為效率增長;
放棄規模發展,轉為能力發展;
放棄增量視角,轉為存量視角;
財務槓桿不論是政策的限制,還是企業本身應對低增速的長週期,都是應該被控制的,高財務槓桿好比是興奮劑,副作用很大,經營能力才是可持續發展的內在實力,經營效率的槓桿才是最安全的槓桿。
土地與金融超額資源都不復存在,這兩個發動機熄火,行業進入製造業的紅海時代,要靠管理驅動來形成發動機。管理要精細化,但不能過度,要關注提升管理動作對應的成果與效率。喬布斯說:例行公事的管理能否帶來成果?要盯客戶與產品,而不是過度管理!是以管理要貫徹奧卡姆剃刀原則,客戶導向、成果導向,如無必要,勿增管理。
粗放的增長和高毛利空間一樣,已經一去不復返,對資源投入的效率考量變得極為重要,是高手過招那半目勝的機會所在。要精準匹配客戶需求投入,同時控好四項成本、降低三項費用、提升價效比。關注資金效率,看好IRR、ROIC和ROE;關注人均效率,人均的權益銷售、權益回款和權益利潤;關注組織效率,組織的增長率、利潤率和週轉率。
規模的發展不再是重點,彎道超車在長週期時也越發困難。有質量的發展則要靠能力的支撐,除了之前提到的產品和服務的打造能力,利潤和現金的創造能力,還有就是對人才管理的能力,組織系統的設計能力,以及應對VUCA時代的創新能力,比如產業鏈生態圈的打造或是IT與科技的應用。
地產總的交易量雖然很大,但是每年的增量和增速都有回落,市場上的存量卻是越來越多,很多開發商都把目光放到存量管理的競爭上,那更是經營能力和創新能力的競爭,從存量資產的運營到城市的運營,再到未來客戶資料及商機的挖掘。但不管什麼創新,都得從講故事到交業績,要刀刀見血,不能玩虛的,哪怕是披著網際網路外衣的明星企業也不例外,比如Wework,沒有真實業績落地,沒有真金白銀,最後市場也只會給它一地雞毛(根據近期媒體報道)。
05 總結
行業進入低速寒冷的長週期已不容置疑,長週期更需要長期主義的堅持,我們努力:
堅持客戶導向,
堅持能力打造,
堅持產品致勝,
堅持利潤為本,
堅持現金為王。
我們同時要關注好經營提效、管理精進、存量運營、創新突破,關注好房地產加生態圈的構建,關注好組織打造與人才戰略。
哪怕寒冬再冷,我們只要胸懷陽光、眼有春山、足不停歇,
就仍然能夠,長歌踏雪,逆風而行!