文 | 蕭田
剛過去的五四青年節，諾貝爾文學獎獲得者莫言寫了一封特別來信，在信中，他解答了年輕朋友們的一個疑惑：
“如果人生遇到艱難時刻，該怎麼辦？”
這確實是一個必須面對的問題，因為誰都無法保證自己的一生中不會遇到難關。莫言分享了爺爺帶著自己與狂風對峙的故事，在他看來，與大風對抗，不被大風颳倒，就是勝利者。
當前，由於疫情疊加多重因素，自去年下半年開始，經濟增速下滑，消費側也籠罩上了悲觀情緒。在這場與“大風”的搏鬥中，洽洽食品（002557.SZ）不僅沒被“大風颳倒”，更是在逆境中蹚出了一條業績上揚曲線。
4月28日，繼一份營收、淨利雙增的年報後，洽洽又釋出了2022年一季度報，公司主營收入14.32億元，同比增加3.86%；淨利潤約2.08億元，同比增加5.15%，延續了高增長態勢。
近一個月以來，包括華創證券、華泰證券等多家研究機構都給予了“強推”、“推薦”、“買入”評級。
無獨有偶，作為全球消費第一品牌的可口可樂，無論年報還是一季報，營收、淨利同樣呈現了高增長。
在高度動態和不確定的環境下，兩家公司業績都實現了逆勢上漲。細究背後，它們身上的底層能力恰恰是行穩致遠的關鍵所在。
細微處見真章：“零距離”是產品的終極競爭在商業史上，關於“淘金者”的故事反覆上演——一個品類得到市場驗證大火後，都將出現無數模仿者躍躍欲試。
中國休閒食品行業也一樣，由於品類眾多、進入門檻低等特點，爆款產品出來之後很容易被後來者快速跟進模仿，這是造成整個行業競爭日趨激烈的根本原因。
這樣的問題也曾拋給過可口可樂。
可口可樂全球化後，軟飲行業迎來了一股“淘金潮”，除了百事可樂這樣的品牌外，僅在中國市場，就出現了嶗山可樂、非常可樂等一大批本土品牌。但最後的結果卻出現了反轉——“兩樂水淹七軍”。
後來人將其歸因於外國資本的強大，但往往忽略了問題的本質——國產可樂為什麼敗？其實敗在了渠道上。
可口可樂大中華區及韓國區CIO張傑接受採訪時說道，“消費者在哪裡，可口可樂就去哪裡”，這是一項很艱難的工作，需要可口可樂花費大量的時間、成本和資源才能完成，但必須去做。也正因為此，可口可樂飲料行業的霸主地位不可撼動。
疫情期間，居家消費興起，“百無聊賴”的國人悄悄開啟了零食新時代——吃堅果、嗑瓜子，這給當下遇冷的休閒食品賽道帶來了一線生機。
但問題在於，一方面，疫情造成了城市封控，快遞停運，線上消費遇阻；另一方面，“線上線下”佈局已經成為一種共識，白熱化競爭必然也傳導到渠道端。
越是艱難時期，產品越需要無限接近消費者。換而言之，這背後極其考驗企業的渠道精耕細作能力。
作為一傢俱有20年成長曆史的洽洽，成立伊始便採取隨處可見、隨手可得的策略，著力發展和構建渠道能力，如今已經從線下渠道逐步向線上、線下雙渠道轉變。
線上下，洽洽擁有全國性的線下終端銷售網路，覆蓋廣，渠道深，鑄就了強大鋪貨力，並不斷深化經銷、KA賣場如沃爾瑪、蘇果，大潤發等相對成熟渠道。大到連鎖商超，小到小賣部，貨架上都有洽洽的身影。
財報資料證明了這一點，截至2021年12月31日，公司有1000多個經銷商，國內的零售終端有40多萬個，未來3-5年規劃覆蓋100萬個終端。
在線上，洽洽緊抓現代新興渠道異軍突起所帶來的寶貴發展契機，對線上渠道進行積極拓展。比如在社群團購等平臺上線了核心產品，透過新渠道進一步拓展終端，提升品牌滲透率。
而在海外市場，作為出口國家最多、出口區域最廣的民族品牌之一，經過多年開拓，洽洽建立了區域分佈合理的外銷網路，截止目前，產品暢銷世界近50多個國家和地區。
休閒食品消費具有即時性、隨機性的特點，而基於消費者“所要即所得”需求，讓消費者隨時隨地的擁有，這是可口可樂戰勝競爭對手的“不二法寶”，也是洽洽從一眾同行中脫穎而出，並實現逆勢增長的重要一環。
一切觸達消費者的通道都是渠道，這個通道越短越近與消費者成交的機會也就越大，當無限接近甚至零距離時，產品將獲得極致的競爭優勢。
回頭去看，近年來，新老消費品都試圖打通線上與線下，但真正做到這一點的企業寥寥無幾。在疫情這場檢驗渠道實力的大考中，是騾子是馬，現在拉出來一遛便知。
長線思維：“飛機起跑曲線”植入企業基因渠道的“魔力”讓堅果專家邁開了成為“可口可樂”的第一步。但除渠道力外，生產端的佔領，也同樣折射出一家優秀公司提前戰略佈局的縮影。
於所有食品消費領域的企業而言，“供應鏈”就是一切。可口可樂供應鏈副總裁Rick·Frazier曾驕傲地說。把供應鏈鋪向全球，這是可口可樂全球化的最基本課題。
作為全行業唯一的全產業鏈佈局企業，洽洽對於供應鏈的理解顯然更深、也走得更遠。
2001年秋冬時節，內蒙古的一場連綿陰雨影響到了洽洽數千公頃葵花籽原料的質量。這讓洽洽創始人陳先保意識到，食品加工業如果擺脫不了“靠天吃飯”的命運，也就無法保證產量和質量。
從那時起，洽洽就開始深入到了產業鏈上游端，把對質量的把控真正地延伸到了田間地頭。
2013年以來，洽洽先後透過設立子公司的形式在廣西百色、安徽池州等地建設樹堅果原料基地。現已擁有了澳洲巴旦木、夏威夷、開心果基地，德州碧根果基地農場等多個農場產區。
而得益於全產業鏈模式的謀篇佈局，洽洽建立健全了從“種植端”到“消費者”端到端的食品安全和質量管理體系，帶領整個堅果行業踏入了“新鮮質造時代”。
優秀的產品力是讓消費者對品牌上癮的秘籍。
以食品消費的“糧倉”春節為例，民生證券研判分析，春節期間整體動銷良好，洽洽堅果禮盒快速放量。瓜子品類消費黏性較強，且受益於居家消費，瓜子品類持續放量，堅果作為培育成熟的第二產品曲線繼續貢獻業績增量。
洽洽食品一季度在春節錯期、去年高基數情況下，疊加疫情影響依然保持正增長，充分體現公司業績確定性。
如果說全產業鏈佈局的“正面”是獨特的產品力，讓洽洽在一眾居家消費的休閒食品中脫穎而出，成為了消費者首選。那麼“側面”就是企業在面對危機時呈現出的反脆弱性和持續爆發力。
在疫情衝擊之下，全球產業鏈供應鏈出現了堵和斷的問題，通訊裝置、汽車、化工、機械裝置、醫藥、半導體和電子等領域的各個供應鏈都受到了波及。
供應鏈是產業鏈的一部分，高度分工、集中佈局的供應鏈缺乏靈活性，也更脆弱，反之透過全產業鏈佈局，把供應鏈牢牢掌握在自己手中，在抵禦衝擊時更加具有反脆弱性，恢復生產的韌性也越高。
值得一提的是，洽洽在全球建設了10大工廠，擁有100多萬畝原材料種植基地，減少了中間環節，提高了效率，達到從全球供給端滿足需求端。
以洽洽葵花籽採購原材料為例，基於全產業鏈佈局模式，洽洽從九、十月份葵花籽成熟收穫之後就進入採購節奏，春節前就完成總採購量的60-70%。保證了疫情期間產品的不間斷供應。
“飛機起跑曲線思維”理論中提到，飛機起跑時，需要在跑到上助跑很長一段距離，只有達到拐點，才會騰空而起。整個過程並不是一蹴而就的。
從這個角度上來說，從一開始就聚焦於全產業鏈佈局的洽洽，多年來持續修煉內功，“鏈”出了後勁，也進入“可口可樂”時間。
跳起年輕的華爾茲，堅果“優等生”逆生長“商業的本質是人。”
一直以來，可口可樂透過定製遊戲、體育、音樂等年輕化場景，始終是年輕化的代名詞。這一度讓代言可口可樂成為藝人、明星的殊榮。
作為國民品牌，洽洽憑藉著渠道力和產品力已經完成了品牌到品類的蝶變，牢牢佔據了消費者心智。不過，這對於一個不斷成長的消費品牌而言還遠遠不夠。
品牌終將老去,而消費者永遠年輕。
現代營銷學之父菲利普·科特勒曾說過:“在注意力稀缺和資訊碎片化的時代，品牌需要持續為消費者創造‘驚歎時刻’。”
這種驚歎時刻在洽洽身上體現的尤為明顯。
近年來，洽洽敏銳地洞察到Z世代消費人群的心智變化,透過一系列新媒體營銷和跨界營銷實現消費者的雙向溝通，賦予品牌年輕活力。
比如，洽洽先後與盲盒IP RiCO聯名出品盲盒零食禮盒，上架1秒售罄，成功佔領社交媒體話題榜；和青島啤酒“啤酒味罐裝瓜子”跨界出場，更多年輕人被喚起了場景記憶，覺得不可思議又新穎有趣；持續打造“透明工廠”，與消費者直接對話，展現洽洽不凡的實力……
以“瓜子面膜”為例，兩年前，洽洽首次嘗試打造的“瓜子臉面膜”，收穫了大量網路自然流量，被多家媒體譽為年度第一款火到爆的跨界護膚單品，實現過億曝光量。
闊別2年後，今年3月，洽洽又與華熙生物米蓓爾聯名推出的“瓜子臉面膜”更是完成了產品和品牌聯名的進階和升級。
一邊是從小陪伴我們長大的堅果專家和擁有全球最大玻尿酸工廠的護膚專家，兩大品牌強強聯合，為“瓜子臉面膜”強力背書；
另一邊是“瓜子臉”面膜除了新增華熙生物米蓓爾三重專利玻尿酸以外，還真實添加了向日葵精華，能夠深度滋潤改善皮膚乾燥狀態，將瓜子成分的有效性透過護膚產品進一步放大，俘獲了一大批年輕消費者。
如果說休閒食品企業的品牌建設是一條漫長而又艱難的路，那麼洽洽不僅讓年輕一代消費者都能感受到產品的價值，也在透過圈層營銷逐步向上滲透。
5月20日期間，洽洽拿出真金白銀向股東“表白”——以免費方式向全體股東贈送葵珍禮盒。作為洽洽旗下高階瓜子品牌，產自北緯42°的黃金種植帶上的葵珍瓜子，以“十斤中選一兩”著稱，稱之為“葵中珍品”。
在520這個特殊的日子，洽洽不僅向股東表達了“洽洽有您，珍愛此嗑”的心意，也提高了葵珍的認知度和影響力，實現了破圈傳播。
在那本一度被許多人奉為圭臬的《價值》一書中，作者張磊反覆提及“長期主義”，但他卻並沒有釐清“長期持有”和“長期主義”的關係。
在財經無忌看來，長期持有隻是結果，而不是目的，它的前提是首先選對好公司。而判斷一家企業是不是好企業的標準，就是看它能否以長期主義去應對不確定的環境。無疑，擺在眼前的洽洽，正是這樣一家值得長期持有的價指標的。