石維磊：數字化轉型不是要幹掉企業實體 | 洞見
2020年5月13日下午，國家發展改革委官網釋出“數字化轉型夥伴行動”倡議，數字化轉型成功“出圈”。現實卻並不樂觀，數字化轉型一直都在被討論，卻很少見到除電商之外的更多轉化。對企業而言，什麼才是數字化轉型？哪些企業亟須數字化？數字化轉型的要點是什麼？又該如何佐之以結構和人力資源調整，帶來切實的數字化轉型，產生轉型後的積極收益？
日前，上海交通大學高階金融學院石維磊教授接受《商業評論》記者採訪，從戰略角度為大家剝開數字化轉型的洋蔥。
石維磊：首先，數字化轉型不是在網上做廣告，然後把東西搬到網上賣。有效的數字化轉型必須跟公司的結構、流程、核心競爭力和商業模型一起走，建立一個新的生態圈。
在這個生態圈裡面，公司的固定資產、流動資產、數字資產連結起來，機器、產品、服務、資料彼此息息相關，共同為公司創造更多價值，而不僅是提高效率、改變原有的營銷策略。
《商業評論》：您的專業是研究戰略和全球化的，如何從戰略的角度理解數字化轉型？數字化轉型對不同的企業意味著什麼？
石維磊：戰略分公司戰略和競爭戰略，所對應的數字化轉型的目標都是不一樣的。
公司戰略的核心是選賽道。以前大家選行業選方向的時候，是透過市場調研，或者拍腦袋，看哪個行業利潤率高。數字化帶來的及時回饋不僅可以指引方向，並且可以讓公司及時調頭，換更合理的方向。數字化對大企業轉型、小企業彎道超車都是重要工具。
從競爭戰略角度來講，你會發現越來越多企業的競爭策略已經不在成本、質量、差異化上，而在你怎麼去搜集一些比較特殊的資料，用不一樣的演算法去審視這些資料，找出你獨特的競爭優勢。
比方說，我們發現微信朋友圈時不時會推一些相關度不高的廣告，而位元組跳動（今日頭條的母公司）的推送則常常是我們想要了解的內容。這就是位元組跳動作為一個後來者可以迅速趕超騰訊這樣巨頭的方法。
小紅書的相關推送也很見功力，資料顆粒度和演算法上都有不一樣的優勢，這讓小紅書在一個細分領域佔據了市場。
但是，數字化不僅帶來公司戰略和競爭戰略維度的變化，數字化打造了一個全新的行業。
網際網路企業現在進行前臺、中臺、後臺改革，中臺承前啟後，連線前臺（在很多場景下是和使用者直接接觸的服務供應者）和後臺（多為企業生產部門或者其生產出來的產品），非常關鍵。我把這個位置稱為“結構洞”。
不僅企業內部有結構洞，行業之間也有結構洞。如果你把安利、LV等機構視為前臺，生產這些產品的工廠為後臺，那麼阿里巴巴、騰訊、谷歌、臉書等公司就是中臺，它們承接前臺的使用者資料、服務和反饋，然後傳輸給後臺，推動製造企業更好地研發、生產、應對市場。
中臺行業控制整個產業鏈的資料流及資料加工，是這條產業鏈上最有價值的部分。中臺行業的利潤率一定比前臺和後臺要高很多。
《商業評論》：所以，如果要投資或者創業的話，應該毫不猶豫選擇中臺行業？
石維磊：是的。
《商業評論》：哪類企業面臨的數字化轉型壓力最大？這類企業有哪些典型特徵？
石維磊：數字化轉型壓力最大的一定是現在在實體行業做得最好的企業。
它們往往有核心競爭力陷阱，現實的強勢導致公司的主流文化、人才、收入都圍繞核心競爭力展開，致使新型數字化文化、人才難以展開工作。但是，市場變化和它們的行業領先地位又決定了數字化轉型勢在必行。
其次，轉型壓力大的是擁有很多“老法師”的企業。數字化轉型離不開人，而老法師執掌朝綱的企業不僅很難招到合適的數字化人才，即使招進來，也很容易和這些老法師起衝突，導致很快離開。
舉個例子。
通用電氣（GE）的數字化轉型做得很棒，2018年GE數字平臺驅動的收入達12億美元，同比增長49%，其中60%的收入來自GE老客戶，40%來自非GE客戶。
但是，GE為此付出了巨大努力。GE是傳統大型製造公司，它是賣產品的，工程師是它的核心。而工程師強調產品的生命週期要長，一個產品開發出來後，最好能賣幾十年，這樣成本更低，利潤更高。
但是，數字平臺的基礎邏輯是以使用者為中心的敏捷開發、靈活適應市場、產品迅速迭代。這兩種是完全不同的思維邏輯和文化。
《商業評論》：那麼，GE當時是怎麼做的，讓GE資料最終能夠生根發芽？
石維磊：這裡要提到二元組織（ambidexterity）的概念：
公司需要利用（exploitation）和探索（exploration）同時進行，但利用和探索是矛盾的兩件事，它們對人的要求、資源的分配邏輯是相互衝突的，所以需要建立二元組織。
GE的轉型決心和力度非常大，它從一開始就在總部設立了CDO（Chief Digital Officer，首席資料官），並由公司CEO直接招聘。CDO和CIO（資訊長）平行，直接向CEO彙報。CDO和CIO職責不同，前者是面向客戶，後者是負責公司內部IT系統架構的實施，即一個對外，一個對內。
GE資料和CDO在矽谷，GE總部在波士頓。從地理上看，GE資料和GE是兩個相對獨立的組織，流程、文化和決策都分開。
同時，GE旗下各業務模組分別設立自己的CDO，後者同時向業務CEO和總部CDO彙報。這些業務模組的CDO在遇到無法解決的問題時，總部CEO、CDO和業務模組CEO、CDO會召開四人小組會議溝通決策。
各業務模組的CDO不是由總部或業務模組的HR招募的，而是由總部CDO直接在矽谷招募。事實上，因為文化差異，GE各層級的HR也很難招到合適的CDO人選。
有趣的是，GE只為GE資料設立季度營收指標，不設立利潤指標。公司認為，利潤指標會干擾一些相對冒險的決策，也會阻礙對數字產品的投資。
GE還為GE資料設立了雙向激勵政策：GE資料獲得的營收，只要與GE傳統業務相關，就同時計入傳統業務和GE資料的業績，反之亦然，以此激勵相互之間的合作創新。
GE建立的是結構二元性組織（structural ambidexterity），而對一些資源相對有限、轉型壓力不太大的企業，也可以採用時間二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推進二元性組織，比如今年80%的時間、資源和精力放在傳統業務上，明年調整為60%，後年40%……
《商業評論》：在您看來，哪類企業最適合數字化？
石維磊：適不適合不能以企業的規模大小來定。
數字化企業，首先得有自己的積累，特別是資料的積累。這裡面會有好幾個層級，比如先在淘寶開店，然後渠道實現數字化管理，接著所有產品、廣告投放都實行數字化。
其次，多元化企業更適合數字化轉型，它可以用數字化強化各業務之間的聯絡和互補，進而擴大多元化優勢。
《商業評論》：數字化轉型分幾步實施比較合理？
石維磊：企業差異太大，沒有定式。但是，企業必須意識到：
第一，數字化轉型的最終目標是形成一個有序的、系統的、不斷轉換的過程，也就是說，數字化轉型沒有終點，一定是在不斷轉換的過程中，因為環境始終在變化。
第二，這是一個不斷反饋的過程。資料的優勢在於及時反饋，所以數字化時代的戰略不按三年五年來規劃，而是隨時隨地、不斷根據資料反饋進行改進。
第三，基於公司使命去解讀你的數字化轉型戰略和戰術，因為使命是指導公司戰略的基石，它是50年、100年不變的，而戰略是跟隨時間和需求的變化而改變的。
第四，數字化轉型一定伴隨著組織架構的變化。我們經常說組織架構服從戰略，戰略服從組織架構（structure follows strategy,strategy follows structure），戰略和組織架構是相輔相成的。既然數字化轉型是一種全新的戰略，組織架構也必須相應調整，正如我們在GE的數字化轉型中看到的。
《商業評論》：數字化轉型中，企業應該招募並培養哪些型別的人才？年齡是否是其中一個考慮因素？怎樣的團隊組合最合理？
石維磊：數字化轉型企業需要的人才一定是跨領域的，不能只招數學人才、技術人才，他們也需要有商業嗅覺，對商業有深刻的理解，否則沒有辦法把資料轉化成商業機會。
這些人才不僅有理工科背景，還要有人文背景；不僅有很強的邏輯思維，還需要能體驗感性的情緒；不僅有男性的果敢氣質，還要有女性的敏感。
當然，這樣的人才不容易找，但企業可以用一個團隊來彌補中間的缺失。
比如，團隊裡不僅有理工科，還有文科；不僅有男性，還有女性；不僅有95後00後，也有80後70後。這樣的團隊，再配上一位經驗多元、思想開放、能夠管理變化、又能夠在混亂中找到執行方向的領導，數字化轉型就會比較靠譜。
《商業評論》：請您展望一下，5年後、10年後，數字化轉型可能會達到怎樣一種狀態？
石維磊：數字化程度肯定越來越高，但是，我們不會成為一個機器主導的世界，我們還是需要人的參與。當然，前臺企業、中臺企業和後臺企業的數字化程度會有所不同。
後臺企業確定性最大，標準化程度最高，數字化程度可能也最高，甚至不一定再需要人。中臺企業仍在成長、變化中，還離不開人。前臺企業服務於使用者，需要最多的人來提供支援
所以，數字化轉型不是要幹掉企業實體，而是要增強企業的能力，並透過實體來提高數字化轉型的價值。數字化和實體之間是互補的。