電商剛剛興起時，鄭澤鵬和張淼淼作為威萊日化市場部管培生就負責起新興的網路營銷和電商模組工作。新鮮事物的出現總會伴有冷落與無視，電商也是如此。儘管在日化企業中處於領先地位，但當時威萊日化並未嗅到電商到底有多“香”，網路電商渠道也主要成為和使用者交流的視窗，賣貨成了順便做的事。
本來想找代運營進行業務外包，但當時代運營公司大多偏向於服裝、美妝業務。並且威萊日化的產品多為重貨，發貨成本居高不下，想找代理難度大，公司內部自營缺少配套資源與支援，專案難以為繼。
放棄日化電商這一專案又太可惜，鄭澤鵬和張淼淼堅信網際網路電商的巨大發展空間，和原公司CEO商量後，他們以公司代理商的身份獨立運營品牌電商專案，並於2011年創立了麥和資訊科技有限公司。
本文文章插圖來源於麥和，經授權使用
經過嘗試，麥和運營的威露士電商業務取得不錯的成績，這讓公司的代運營業務迅速發展，麥和還先後承接了立白集團、德國拜耳等國內外知名品牌的電商業務。
但鄭澤鵬和張淼淼深知，如果沒有把控產品和品牌的自主性，則無法在消費品行業建立自己的核心競爭力。2016年前後，代理業務從麥和剝離出去，麥和也開啟第二段“生命”。
從家清、寵物、護膚等品類入手，麥和致力於多品類日用品研發管理營銷，是一家集產品開發、供應鏈管理、市場規劃與銷售管理為一體的創新型多品牌運作的消費品公司。
目前其自有品牌包括Airfunk（空氣放克）、little touch（哩頭）、東家農場等居家生活細分品類，Lorde（裡兜）、喂萊、獸醫任務等寵物品牌。在護膚、口腔護理、代餐等細分領域，其籌建了產品技術孵化團隊。
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鄭澤鵬和張淼淼認為，市面上熱銷日化用品底層技術差異化不大，容易被批次複製，且全依靠流量驅動，忽視了產品創新。
麥和的產品均為自主研發，聯合10餘家高校實驗室，融合並辨識生物、新材料等跨領域前沿技術，建立技術層的獨家創新壁壘。
此外，麥和還泛化基礎應用場景，尋找適用的日用需求。在產品設計及使用者轉化上，麥和也各有考慮。
以寵物品牌Lorde裡兜為例，麥和旨在構建差異化壁壘，在品牌視覺、媒介觸達等方面使用者統一性突出，有利於使用者遷移。
並且裡兜還率先推出了創新凍幹貓糧產品，以強大產品力及品牌力推動消費者完成由貓砂到貓糧的遷移。
儘管立白、藍月亮、寶潔等日化用品已瓜分了大部分居家清潔及護理產品市場，但麥和預判到，如今是一個消費品升級的時代，與傳統的日化消費品仍有較大的差異性。
鄭澤鵬和張淼淼認為，如果中國日用品不進行技術迭代，將失去競爭力，很難將市場做大。此外，年輕消費者多樣化的消費需求也給日化品“後來者”創造了更多的機會。
與此同時，問題也隨之而來。細分市場成長性強但規模卻較小，天花板較窄，紅利猶如“曇花一現”，這也正是麥和從日化到寵物用品多賽道佈局的重要原因。
除了自有品牌孵化外，麥和品牌策略還包括收購品牌，透過品牌併購擴張品牌矩陣，並於2019年完成對歐萊雅集團在以色列本土抗衰老科技護膚品牌Natrual sea beauty的全資收購，切入護膚領域，圍繞使用者構築多場景、多樣化品牌服務。
麥和搭建了稀缺供應鏈體系，運用標準化模式，對其他品牌進行復刻及管理。
據悉，麥和已與100餘家供應商合作，並建立了嚴格的供應商篩選體系。供應商需要經過年審、定期抽查、駐場督察三輪審查流程，4重供應商末端淘汰機制以及80多條打分制度。
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多品牌運營能力也是麥和的優勢所在。麥和採用公域與私域全渠道運營，由於具有高重疊使用者，其資源可以實現複用積累，流量共享。對於不同品牌，麥和採用品牌組合、商品搭售的模式，這使得成熟品牌能夠帶動新品牌快速發展，並且捆綁式入駐渠道，也提高了經銷商的話語權。
靈活的專案制與穩定的中臺制相結合，麥和已擁有成熟的多品牌孵化管理體系。一方面從產品、企業組織、資料資源方面為企業奠定根基，另一方面為不同品牌提供靈活的制度，敏捷響應品牌發展具體問題。
在麥和營銷體系的加持下，麥和去年營收已達到近7億元人民幣。鄭澤鵬透露，接下來麥和也將繼續在組織能力、管理能力、產品研發上繼續發力。“在從0到1的建設方面，麥和已有了豐富的經驗。
在融資方面，麥和也將圍繞成長性和規模化需求，和不同投資機構對接，儘快推進融資程序。”鄭澤鵬介紹。據瞭解，麥和的新一輪融資計劃用於新品研發、品牌營銷、渠道開拓、團隊擴充套件等方面。
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