2020年，中國企服市場開始步入收穫季

本篇是“尋鯨”之一。

“尋鯨”欄目，致力於挖掘中國企業服務領域裡的案例、話題、從業者的經驗與困惑，透過圖文與線上直播等內容形式呈現。

這個欄目隸屬於虎嗅的“大鯨計劃”，該計劃服務於本土企服的高成長性公司，發現、孵化、賦能。

本欄目由虎嗅與合作伙伴一塊打造，本期內容的合作方是經緯中國。

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2020年，中國SaaS正在面臨一個新的拐點。

一方面傳統領域的SaaS開始顯現頭部效應，早期投資者逐漸步入收穫季，頭部企業開始面臨新問題，另一方面，新興SaaS市場暗潮湧動，誰能獲得首發優勢，誰能押寶成功還是一個充滿魔力的未知。

此次，虎嗅對話經緯中國合夥人熊飛，試圖從經緯中國的視角描繪中國企服市場的現狀，並挖掘未來的掘金新戰場，本次主要聚焦以下話題：

熱門賽道已經出現馬太效應

“疫情對國內整個SaaS行業的影響，不能算利好。”但從熊飛目前觀察來看，也不完全是利空。

不是利好，指的是企業經營首先還是要保生產，第二可能企業內部審批和決策速度會比原來慢。

不是利空，是因為行業最初擔心的斷崖式下降沒有出現，企業的基本盤沒問題。一些SaaS公司把握住了“危”中的“機”，實現了生存和增長。

事實上，經緯投資的很多SaaS公司已經到了收穫季節——這些公司的收入都在億元人民幣或者幾億的量級，而且保持著高速增長。

“在雲通訊、CRM、HRM等很多熱門領域，馬太效應已經比較明顯，經緯投資的北森、蓋雅工場、銷售易都是各自賽道中的頭部公司。這些公司已經充分驗證了經濟模型，因為SaaS的前期投入高，但隨著續費率的穩定提高，現在這些公司的營收完全可以覆蓋研發和獲客方面的投入。”

經緯以往偏向投資通用SaaS，熊飛認為經緯投資的企業服務公司大多以服務中大客戶為主，即使是碰上疫情，這些公司的客戶也沒有減少軟體預算，進而公司續費率都還不錯。

正是如此，這些公司能夠抵抗住經濟環境和市場帶來的不穩定因素。

而對於做中大客戶帶來的定製化問題，熊飛半開玩笑的表示，梅西也不是從12歲就在巴塞羅那踢主力，企業做中大客戶也需要一點點的進步。

在聚焦於某個行業的垂直SaaS領域，經緯也同樣有所佈局，如太美、佳格等。對於垂直SaaS廠商，經緯更看重企業的行業實踐以及創始人的背景。以太美醫療為例，其服務了多家國內一線製藥廠，創始人趙璐畢業於復旦醫學院，擁有多年的藥企從業經驗，在創業之初就已經是行業專家。

總結來看，經緯投To B的邏輯有三點：第一個前提是大市場，比如CRM、HRM、電子簽名等等，第二是投產品型導向的創始人，即透過跟創始人的交流，瞭解其產品對行業痛點是否對症。第三則是要投有經驗有效率的公司，這就要求被投公司需要有一個清晰完整的定價和銷售體系。

熊飛還以勞動力管理領域的蓋雅工場舉例，蓋雅工場成立於2010年，創始團隊都是Kronos（全球最大勞動力管理軟體廠商）中國區的第一批員工。在2015年，經緯對蓋雅工場進行了投資，彼時蓋雅已經有了很多行業的頭部客戶，但都是on premise（本地部署），同樣是2015年，蓋雅工場CEO章新波察覺到了市場的變化，所以當即做了一個決定—轉向SaaS，其實向SaaS轉型是很痛糾結的一件事，因為on premise收入高，而SaaS要一年一年收費，公司架構也隨之變化。

不過，如今看來，蓋雅工場當時的決定是正確的。一方面，做本地部署的Kronos今年已經退出中國；另一方面，現在蓋雅工場百分之七八十的收入來自SaaS，熊飛認為，再過5年蓋雅工場可能幾乎90%以上收入都來自SaaS。

至於中美SaaS市場或者To B領域最大的不同，熊飛認為是相同大於不同。

“如果非要說不同，主要是中國的玩家沒有那麼多，頭部玩家的集中度會更高。因為美國的企服領域是一個灌木叢，每個垂直賽道里都有小領頭羊，整體上大多數賽道企業還能分一杯羹，但在中國將來很多領域將是一家獨大的局面。”熊飛提到。

基於國內企業服務市場的環境和趨勢，熊飛認為成為頭部是所有創業公司的目標，所以他也不斷強調冠軍意識的重要性。他曾在內部培訓中談到：“冠軍意識不僅是優秀創始人的素質，更是對自己的要求，因為VC行業就是一個競技體育場，最終是看業績，誰好誰壞都有赤裸裸的排名。第一名和第十名，差距不是幾位，是指數級的，在我投資的領域中，我不接受當第二、第三。”

資料來源：根據公開資訊整理

頭部企服創業公司開始進入新階段，面對新問題

在相對早期的階段，企業需要做的是抓機會、思考戰略，進而在行業中落地生根。當然這個階段，企業也會面臨一定的問題或者走一些彎路。

從熊飛的經驗來看，早期不重視人效是一個非常共性的問題，當企業融了幾千萬、幾億人民幣之後，就會開始瘋狂鋪銷售，以保持快速增長，然而事實上，To B生意拼的是續費、口碑。“忽悠別人買了，最後續費率只有百分之五六十，沒有意義。”

此外，很多企業走過的彎路是靠營銷去驅動，不是靠產品驅動。

不可否認，步入收穫季的企服公司也正在面臨新的問題。

熊飛談到，其中最明顯的就是組織的問題，此前幾個創始人管理一兩百人是很容易的，但是隨著企業的成長，很多公司迅速增長到一兩千人，如何提高企業的執行力，把企業的文化、價值觀迅速傳達，是當下管理者需要面對的新問題。

對於這一點，經緯被投公司北森的CEO紀偉國也有相同的觀點並現身說法。他談到，隨著公司員工規模的增長，不可避免地會出現組織的問題。所以今年，北森花了9個月的時間做了內部的流程化組織變革，希望建立端到端的以客戶為中心的流程化組織。

整體來看這些成長型公司，一個顛撲不破的真理是——做SaaS真的沒有捷徑，只有紮實做產品。

以上上籤為例，電子簽名有兩種做法，一種是做安裝版本，訂單額比較大、收入也比較快，外界看來是討巧的做法，另一種就是做SaaS，但SaaS模式在早期競爭相對吃虧，相比安裝版本，SaaS無法做定製。其次，上上籤主要的市場也是選擇了中大型企業，這也是有別於其競爭對手的。

這樣做雖然在早期沒有獲得可觀的一次性費用，但是因為電子簽名往往存在合同雙方，簽下一家公司後，如果SaaS公司的產品足夠好用，那麼這家公司的客戶和上下游企業也都會被拉到電子簽名平臺上。隨著大中型企業帶動周邊企業上平臺，慢慢就會形成網路效應。

具體來看，早期做定製化的軟體公司也許營收不錯，有機會衝擊資本市場。但是這類公司的挑戰就是不好規模化、沒辦法形成行業絕對領導，短期衝營收，但是長期演變為低毛利競爭。

另外還有一種選擇可以在早期快速增收，比如當企業的產品做到60分，可以找一個不懂行的中小企業，可以賣到100萬，但這種產品賣給大企業非常難，因為依據經驗，當產品做到80分或者以上時，大企業才願意買，不過，即使做到了80分，大企業也只願意花30萬。

談到這，可能有人會有疑問：為何差這麼多錢，還有企業願意去做大企業市場。

這是因為，軟體公司的早期客戶一方面是貢獻收入，但更珍貴的是，早期大客戶能夠幫助企業打磨產品，也就是蓋房子有了很好的地基。所以上上籤選擇即便放棄盈利，也要爭取大客戶，以便自己能夠在未來享受產品上極大的自由。

這也就佐證了為何經緯在投資時更關注產品型公司。

畢竟產品型公司在底層開發能力和產品化能力方面的沉澱，可以支撐公司從一個產品線擴充套件到多個產品線，從一個領域擴充套件到多個領域，這樣的公司最終的市場天花板也會遠高於非產品型公司。

未來掘金的新賽道

當第一批SaaS企業步入收穫季，一批新領域的新巨頭也在悄然生長著。談及未來看好的企服領域，熊飛也分享了他的觀點。

最先被提到的就是開發者生態，在經緯看來，這個領域還處於方興未艾的階段，經緯在這個領域投資了PingCAP、圖資料庫NebulaDB等。

如果再做細分，在開發者領域，經緯格外關注資料這個巨大的賽道，資料量每年以3到5倍的速度在增長，四年就是100倍的增量。巨量資料的吞吐、儲存、處理是傳統資料庫無法滿足的，必須依靠新一代產品來解決，因此分散式資料庫是經緯佈局的一個重點的領域。

其次，低程式碼也被經緯所看好。對於低程式碼，熊飛持有自己的觀點，他認為低程式碼是一個技術，但任何技術都需要變成產品最終變成商品，所以好的低程式碼公司一定是平臺，不會只講技術。

值得一提的是，投資開源專案一般很難，因為每個賽道基本只有一個贏家，頭部效應十分明顯，開源專案的估值也比一般軟體公司的估值更高。經緯觀察底層技術已經有五六年光景，可真正出手的頻次大概在每兩年一家。

在通用SaaS之外，垂直領域SaaS也很有很大的機會，今年很火的工業網際網路也屬於垂直SaaS。在這裡需要明確，垂直SaaS並不是圍繞著一個小功能點展開，而是針對某一痛點去做貼合行業的解決方案，並逐步串聯起整個產業的相關方。

在SaaS領域並不是技術多好就可以讓客戶成功，關鍵還是在於要解決問題。所以，在投資垂直SaaS領域時，經緯傾向於去一線與客戶交流。“To B的產品其實很清晰，有沒有創造價值，去一線交流，做一些客戶訪談，就可以有直觀的瞭解。”作為合夥人的熊飛仍在跑在一線，在他看來，在風險投資這個競技場裡，真正的差異化認知還是來源於最樸素的面對面交流。

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