《BOSS聊改革》，本期節目邀請的嘉賓是川煤集團黨委書記、董事長、總經理劉萬波。從曾經深陷債務危機，到司法重整“止血”化危機，到破釜沉舟打出改革系列“組合拳”，再到重新步入健康可持續發展的軌道，川煤集團經歷了一場蛻變。去年實現營業總收入165億元，同比增加35.1%；實現盈利9.1億元，同比增利19.5億元。那麼，在困境中川煤集團是如何向陽重生的呢，一起聽聽掌門人劉萬波怎麼說。
【問題1】川煤集團成立後經歷了黃金時期，也遭遇過低迷，尤其是前幾年面臨債務困境，經歷了數次債務違約，我們注意到一個關鍵詞“司法重整”，這可以說是川煤集團破解經營困局的一個關鍵環節，應該說最後的結果成功實現了“多贏”？
川煤集團黨委書記 董事長 總經理 劉萬波：司法重整的確是一個多贏的結果。截至目前，現金清償方面，已清償334家債權人11.80億元；留債方面，72家債權人留債協議已簽署完畢；以股抵債方面，完成了28家以股抵債債權人以及戰略投資者的股權變更登記，川煤集團已經由國有獨資公司變更為多股東持股的國有控股公司。集團資產負債率由重整前134%降到目前的78%，積極穩妥化解了債務危機。最大程度降低了對集團生產經營以及對四川省區域金融生態穩定的影響；最大限度維護了債權人的利益；最大緯度維繫了上下游產業鏈一萬餘家企業的生產經營；最大力度保障了職工和職工家屬的基本生計，實現了以最小“創口”化解最大危機。用一句話來形容，川煤集團已經跳出“泥潭”，向陽重生。
【問題2】如果說川煤集團司法重整相當於給傷口“止血”的話，那麼如何透過深化內部改革來完善“造血”功能，這更像是一場外科手術式的大變革，那麼我們又是如何做的呢？
川煤集團黨委書記 董事長 總經理 劉萬波：我們首先打破了之前礦務局式的管理與治理模式，將原來的23家二級公司重組為5家專業化子公司，與總部一起構建了“1+5”的管理格局。透過資產重組，川煤集團構建起了集團管資本做戰略、專業化公司管資產做經營、礦廠管執行保安全控成本的的扁平化三級管理體系，管理成本下降了15個百分點。除了資產重組以外，川煤集團內部改革中還打破了人情圈子、關係圈子，杜絕了幹部“內迴圈”和“近親繁殖”的現象，總部及二級子公司機關管理人員減少近40%。在經理層層面，川煤集團還推進了契約化、任期制和市場化選聘。
【問題3】川煤集團要重新步入健康可持續的發展軌道，市場化改革可以說是開啟全新局面的“勝負手”。在這方面，川煤集團又做了哪些努力呢？
川煤集團黨委書記 董事長 總經理 劉萬波：首先是加速國企改革三年行動，進度目標高於全省省屬企業的平均水平。在煤炭主業方面，我們著力提高礦井安全生產能力，以市場為導向最佳化生產組織，抓好煤炭銷售。同時，除了煤炭主業之外，我們的非煤板塊也在穩步走向市場。像鼎能公司，以前他們在川煤系統內的營業收入幾乎佔了一半，就好比“羊毛出在羊身上”，如今鼎能公司在川煤外營業收入由成立之年的46.17%已經提高到了2021年的93.54%，完全走向了市場。
【問題4】從“司法重整+深化內部改革”轉向“市場化改革+轉型升級發展”，川煤集團應該說還處於攻堅時期，展望十四五時期，川煤集團又會呈現出怎樣一幅“戰略圖景”呢？
川煤集團黨委書記 董事長 總經理 劉萬波：按照“一年總體恢復、兩年佈局最佳化、五年轉型發展”的戰略目標 要做強現代能源核心主業、做專礦山建設施工、做優礦山醫療康養、做精礦山科技服務、做活資本運營物資產業、恢復性發展現代物流產業、做實現代金融等關聯產業，以高質量黨建、高質量戰略引領高質量發展。到2025年底，實現煤炭供應量3000萬噸、保障全省煤炭需求50%以上，實現營業收入221億元、利潤總額15.5 億元。川煤集團將擼起袖子加油幹，努力保障能源供應安全，我也衷心祝願鳳凰涅槃、向陽而生的川煤集團明天更加美好。