平安怎樣"三年再造一個新零售"？蔡新發：每個團隊都值得表揚，但每個客戶的服務都還不夠好

“宏觀地看，每個業務團隊都值得表揚；但微觀地看每一個客戶，服務都還不夠好。”

零售轉型的第四年，平安銀行行長特別助理蔡新發對一些現象有著新的思考:現在平安銀行零售業務的體量，和4年前已經不一樣了，體量翻倍之後的高速增長不可持續。而因為過去步伐走得太快，在內部檢視中，有些內功還需要修煉，有些基礎需要打牢。

這也是平安銀行零售轉型升級到2.0的重要驅動力。平安銀行董事長謝永林曾表示“三年再造一個新零售”，具體打法上如何升級？日前，蔡新發接受證券時報·券商中國記者採訪時，道出了零售轉型2.0的起點和發力點。

零售換擋升級

2017年正式提出“零售突破”以來，平安銀行的零售轉型已經取得階段性成果。

2020年，該行零售業務實現營業收入885.78億元，同比增長10.8%，在全行營業收入中佔比為57.7%;零售業務淨利潤176.74億元，在淨利潤中佔比為61.1%。2020年，平安銀行推動零售成本管理向數字化驅動，在不斷加大戰略投入的情況下，零售成本收入比同比下降0.06個百分點。

2016-2017年同期提出“零售轉型”的股份制銀行中，平安銀行零售業務營收、利潤佔比、信用卡流通戶數、APP活躍使用者數均排名靠前。

在蔡新發看來，成績僅代表過往。對比零售轉型1.0時代，如今的平安零售業務體量不一樣了，很多業務條線都已翻倍，此時再要追求高速增長是比較難的。另外，從內部檢視，過去快速發展的過程中有些內功其實並沒有得到修煉，有些基礎沒有打得太牢。

蔡新發說，“我跟我們每個業務單元都這麼說，宏觀地看，每個業務團隊都值得表揚；但微觀地看每一個客戶，服務都還不夠好。”

2020年，平安銀行零售業務轉型發展進入2.0。決定對零售轉型打法升級，另一個大背景是基於對中國經濟形勢企穩的總體判斷。

“雖然今年也會有一些困難，但是這些困難已沒有去年年初時那麼大了。”蔡新發表示，市場如果是向下的、收縮的，銀行會變得比較保守一點；但當市場變好的時候，可以相對進取一點。

他還表示，近年金融業監管環境的變化，也呈現出對銀行業發展有利的一面。比如金融業務必須持牌經營，鼓勵發展金融科技，將資料資產作為生產要素等政策，都將為銀行提供發展機會。

業務板塊多向“打通”

2021年是平安銀行零售業務轉型發展新三年的第二個年頭，在基礎零售、大消費金融、私行財富3大業務模組，“打通”是重要關鍵詞。

舉個例子，過去，信用卡、消費金融、汽車金融被稱為零售突破的“三大尖兵”，是以產品為中心設立的三個部門，而現在需要從客戶為中心出發做出調整。

不久前履新的平安銀行零售業務總監劉顯峰，正統管上述三個尖兵部門。擺在他面前的任務，既包括三個部門的內部打通，還要把這三個部門和私行財富、基礎零售的業務打通。

跨業務板塊之間的打通，並非易事。蔡新發介紹了“三步走”的實施路徑。

首先，要讓一線業務人員瞭解業務，知道自己所推的東西優勢在哪裡；

第二，公司要在系統上支援一線業務人員。以前，信用卡部門的業務員拿著信用卡系統展業，貸款同事拿著另外的管理系統展業，系統的打通很重要。

第三，業務員憑什麼要做這件事情？這就涉及到考核系統調整。蔡新發表示，要改變基本法或管理體系，透過激勵引導各個層級跨越部門主義的障礙，這是一個系統性工程。

消金業務“結硬寨，打呆仗”

四年前平安銀行提出零售轉型戰略，一個重要原因是基於背後的平安集團有強大的零售基因。

一個大口徑的故事是，平安產險的5000萬車主客戶中，所駕車輛價格超過100萬的人群有100萬；車價超過150萬的豪車人群，也達到50萬。

過去，這些客群平安銀行可能沒有能力覆蓋到，而隨著平安銀行服務手段的升級，具備了深度開發的可能。平安銀行正透過聚焦“董監高”、“超高淨值”、“小企業主”、“理財金領”、“精明熟客”、“頤年一族”，“年輕潮人”、“有車一族”八大重點客群的場景化經營，提升客戶精細化經營的能力，推動產品服務、渠道隊伍的深度協同及全面線上化運營，強化綜合金融優勢。

消費金融是各銀行零售轉型的必爭之地，但是競爭也十分激烈，近年出現一些亂象和風險暴露。對於這個問題，劉顯峰認為，關鍵在於銀行要端正經營發展理念，不要賺快錢，而應根據業務規律一步一步來，所謂“結硬寨、打呆仗”。近年監管部門對消費領域加強管理和整治，監管的統一性增強，將會助推行業走向健康發展，消費金融未來發展空間仍然很大。

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