從瘋狂虧損的線上輔導說說戰略思考這件事

(圖片來源:攝圖網)

作者|小馬宋 來源|小馬宋(ID:xiaomasong999)

2020年，至少有三家上市的線上輔導品牌來找過我們。

原因很簡單，因為疫情激發了線上輔導的需求，而為了搶地盤，去年是線上輔導最瘋狂的一年，猿輔導、作業幫、學而思、新東方、跟誰學、掌門一對一、51talk、VIPKID等等，感覺都殺紅了眼。

這些機構中，有許多一年上百億收入的公司。

但你也不用驚訝，因為上百億的收入，是靠大幾十億的虧損換來的。可以這麼說，這麼多公司，去年沒幾個盈利的，這就是線上輔導市場的現狀，比當年的千團大戰尤甚，這種情況在共享單車、網約車領域也同樣上演過。

當時找我們諮詢的公司，主要目的還是想請我們做營銷策劃，主要目的是提升品牌、做廣告和提升轉化率。

但鑑於線上輔導目前的慘烈現狀，我建議他們謹慎選擇各自的戰略，而不是著急忙慌地去跟人拼廣告。

舉個例子，其中有一家線上輔導公司，他們一年的廣告費大概是行業頭部品牌的5%以左右，如果它的廣告投放比對手的轉化率提高一倍甚至兩倍，有用嗎?

幾乎沒有用。一個精通拳擊技巧的、體重只有100斤的運動員，如果對手是姚明，即使姚明一點拳擊都不懂，這個運動員取勝的機會也不大。因為在巨大的力量面前，技巧這東西可能一文不值。

所以在戰爭中，取勝的第一原則是絕對優勢的兵力。

我與幾家線上輔導公司的交流時間並不長，而且對方也不是公司的決策級別的高層，他們是品牌和市場的負責人。所以在我說了營銷技巧在這種情況下不太重要之後，也就沒有再繼續談業務合作了。

我個人也沒有特別詳細地瞭解線上輔導領域的情況，但面對這種慘烈的競爭狀況，我可以把一種戰略思路與大家分享。

要想明確自己的戰略，第一步就是要對競爭情況進行詳細地調查研究。

調查研究不僅包括對手，還包括顧客、替代品、供應鏈和潛在進入者(波特的五力模型)，當然還包括資本、趨勢、政策、技術等等個方面的變化情況。

我舉一個例子。

比如目前行業內一個巨大的對手可能是猿輔導。猿輔導最大的優勢，是拿了特別多的錢，2020年猿輔導拿到了總共32億美金的融資。

為了滿足資本的要求，猿輔導必須快速增長並上市。

那麼，作為已經上市的線上輔導公司，透過大量虧損與猿輔導競爭是很難的。既然是天量虧損帶來的增長，這就是慘烈的價格戰。

價格戰如果不能帶來獨特優勢或者在短時間內清理對手，是不可持續的。過去三十年來，我們見證的各個行業、各個領域的價格戰太多了，如果整個行業陷入長期價格戰，最後沒有誰是受益者，所以我認為價格戰不會持續很久。

在這裡，我們就要問幾個問題，如果這幾個問題能獲得比較確定的答案，我們就有機會可以做出正確的決策。

1、線上輔導領域的終局是什麼樣子的?

我們先考慮兩種極端情況。一種極端是它像社交軟體一樣，贏家通吃，而且只能存在一個品牌，比如微信，那就沒辦法，你只能用全部身家去賭你最後能贏。

另一種極端情況是像餐飲行業一樣，最終百花齊放百家爭鳴，市場上有成百上千家不同品牌共存，那你就要考慮儲存實力，保證自己在競爭中生存下來，而不是打光了子彈最後被人幹掉。

當然這是兩種極端情況，更可能的情況是什麼?這個需要每個企業去研究判斷，然後採取相應的措施。

2、桌面上的玩家，可以燒錢燒多久?

雖然我不瞭解具體情況，但我們有一個確定的判斷就是沒有任何一家公司可以無限量、無時間限制地燒錢，公司最後必須走向盈利。

根據這個時間點的預測，我們就可以根據自己的情況來判斷應該採取什麼情況。

3、靠價格戰拉來的客戶，是不是可以被對手用價格戰拉走?

線上輔導領域為什麼會殺紅了眼呢，是因為大家覺得只要我把幼兒輔導的客戶拿到，就可以繼續收割小學、初中、高中十幾年的輔導收入。這是各個公司今天不顧利潤拼命的動力和理由之一。

但我們可以仔細思考一下，這個理由真的成立嗎?過去的資料和經驗支援這個判斷嗎?今天靠價格戰獲得的客戶，是不是可以用價格戰拉走呢?這些都是需要考慮的問題。

4、最大的幾個玩家，他們啥時候可以上市?

為什麼上市公司反倒在價格戰中承受壓力呢?因為上市公司要考慮財務報表和公司股價，沒有上市的企業反倒可以放飛自我，因為他們目前考慮的問題只有"增長"，而不是利潤。

非上市的企業，正是利用了上市企業的這個"劣勢"來搶奪市場。

所以我當時給過一個建議，就是你要考慮一下這幾個玩家會在幾年之內上市。那這個時間是不是你可以忍受的?如果你能忍住拼命的衝動，是不是等這幾家公司上市之後，他們也就沒法不顧利潤打價格戰了?

等待一個好的時機，在戰略中非常重要。如果如果在十年前，元氣森林可能沒辦法透過無糖的飲品進軍飲料市場，但是當社會上對無糖飲料的需求越來越強烈的時候，這就到了你切入的時機。

下面我引用《好戰略，壞戰略》中的一段來進一步闡釋這個問題:

1998年夏季，戰略專家魯梅爾特同喬布斯交談:“史蒂夫，這次蘋果絕地逢生給人留下了深刻印象。但是，根據我們對計算機行業的瞭解，蘋果無法真正地突破這種微利模式。網路效應太強了，Windows和英特爾的標杆地位根本無法撼動。那麼，你有什麼長遠之計嗎?制定了什麼戰略嗎?”

這些困難是真實存在的，但喬布斯只是淡然一笑:“我在等待下一個大機遇。”

喬布斯沒有說簡單的增長目標或市場份額目標，也沒有矯揉造作地說透過某些手段就能奇蹟般地讓蘋果主導個人電腦市場。相反，他認識到下一個“機會之窗”的重要性，認識到可以用來最大化自身利益的力量，而且能夠像勇猛的捕食者一樣快速且靈敏地搶抓機遇。

兩年之後，機會之窗打開了，等待技術條件成熟之後，喬布斯先後推出了iPod和線上音樂，之後又推出了蘋果手機iPhone。

5、歷史上有沒有可以借鑑的情況?

歷史上確實有很多次類似的瘋狂價格戰，比如千團大戰、共享單車、電商大戰、網約車等等。

那麼對每次價格戰的勝出者進行分析研究，也是一個極其有益的做法，找到當時在瘋狂價格戰中勝出者的正確做法，可能會有非常高的借鑑意義。

6、競爭環境的會發生重大變化嗎?獲得優勢的核心要素是什麼?

比如國家對壟斷的態度，新進入者的決心，老的對手的退出成本，併購的可能性，背後大資本的態度，優質老師的供應情況，一對一或者小班課的盈利可能性對比，課程研發的壁壘，優質輔導老師的培養，客戶的滿意度來自哪裡等等，都是需要思考的問題。

這些問題沒有明確的答案，而且在競爭或者博弈中，對手的預期和行動都不是確定的。

舉個例子，如果對手的退出成本很高，那他們就很可能在價格戰中硬抗，導致領頭搞價格戰的虧損時間拉長。

比如作為線上輔導的大玩家猿輔導，它為了把對手逼死，可以採取一種策略。就是出讓自己更多的股份給投資人，從而獲得更多的融資。當它宣佈又獲得了幾十億美金的融資的時候，也可能把許多小玩家直接嚇走。

6、如果從現在刻意經營，你能在多少年內建立起公司的壁壘?

企業要想長久地經營下去，需要從一開始就思考應該如何構建自己的核心優勢和競爭壁壘。

如果燒錢不能燒出壁壘，那這種競爭是沒有意義的。而且隨著競爭的加劇，壁壘的形成不是靠一個優勢來支撐的，而是要靠一系列相互協調、連貫的經營活動來支撐的。

比如美國的西南航空公司，早期確定了"低價"的戰略定位。但低價本身不是一種戰略，低成本帶來的低價，才是一種競爭戰略。所以西南航空在經營中的所有活動，都是為了降低機票的成本，這就形成了一個企業經營的指導方針。(這是在對情況分析研究之後得出的結論，也就是戰略構建的第二步)。

然後，它在一切都為了降低機票成本的指導原則下，採取了一系列互相支援、連貫性的經營活動，這就是戰略的具體執行，也就是戰略核心的第三步。

比如它只採購波音737機型，這就降低了採購和維修成本;它沒有公務艙和航空餐飲，空中服務很少，這就降低了服務成本;它只有少量的旅行社代理銷售，這就降低了佣金成本;它高效的地勤人員可以讓飛機在機場的停留時間大大降低，這就降低了付給機場的成本;它沒有指定座位，而是排隊進去隨意坐下，這同樣降低了它在機場的停留時間;它的員工沒有加入工會、推行全員持股，這正是它地勤員工高效的原因。

如果你想去跟西南航空競爭，你也採取低價策略，你是沒機會的，因為你需要把它所有的做法全部學會才行，而一家大的航空公司要想全盤照搬西南航空的運營，幾乎是不可能的。這就是透過互相支援、連貫而協調的經營活動帶來的競爭壁壘。

戰略的制定，要考慮的綜合因素非常多，這也是為什麼制定戰略那麼難的原因。

講到這裡，我還是沒有得出結論，是的，真的沒有結論，因為我也沒有深入研究過這個市場。但是我提出的一些問題和看待問題的角度，希望對你有所幫助。

不過對一個產業的分析，我再簡述一下波特五力模型的描述，一個糟糕的產業是什麼樣子呢:

產品差異化不明顯;企業成本趨同，技術也沒有差別;顧客對價格敏感，更換成本很低;退出壁壘還很高，現有的競爭者不願意隨時退出;進入壁壘不高，你有了利潤隨時會有人過來搶飯碗。

一個完美的產業結構，就是剛才描述的那個情況的反面，當然了，這只是說了兩種極端情況。在進入一個行業創業之前，你可以好好思考一下這個行業究竟是不是好行業。

編者按:本文轉載自微信公眾號:小馬宋(ID:xiaomasong999)，作者:小馬宋營銷諮詢創始人