圖源：圖蟲
編者按：本文來自微信公眾號巨潮商業評論（ID： tide-biz），作者董二千 編輯楊旭然，創業邦經授權轉載。
1984年4月，中國內地第一家自選超市——廣州友誼超市正式對外營業，百貨商超從此逐漸走進國人的生活。
全國各地超市如雨後春筍相繼湧現。外資零售企業成為了市場的第一批掌控者，家樂福、沃爾瑪的中國區業務迅速擴張。
但外資零售企業並沒有在國內支撐太久。2001年3月，已經經營著幾家小超市的張軒松積極響應政府的號召，開設了福州市首家“農改超”超市，嘗試把生鮮農產品引進現代超市。
生鮮產品的巨大價值與經營壁壘，在永輝身上第一次展現出來。其營收在近十年維持了近30%的複合增長率，市值一度突破千億。
然而，整個百貨商超市場業態在網際網路電商的競爭面前盡顯脆弱。
電子商務研究公司Edge by Ascential的一項研究顯示，到2025年，亞馬遜的GMV將達到6316億美元，超過沃爾瑪的5233億美元，預計亞馬遜將成為美國最大的零售商。
在中國，成熟的移動網際網路業態，讓實體零售面臨的挑戰更為艱鉅。永輝超市所擅長的生鮮成了網際網路公司主攻的目標，美團、拼多多成了永輝的對手。
永輝披露一季報，淨利潤同比下降98%，股價應聲逼近跌停。而在此之前，永輝市值已經跌去超過40%。
董事長張軒松在財報會議上表示，“我們非常抱歉，永輝在管理上沒有做好。2020年後期，包括2021年第一季度，受制於後疫情時代的大環境變化，我們在應對，措施，舉措上都存在不足。”
“大環境變化”的衝擊之下，被擊中的又何止是永輝。
01 話語權的更迭生鮮等非標產品仍然以線下渠道為主，這就是永輝所抓住的機會。
實體零售在中國，曾擁有過矚目的高光時刻。
家樂福開創了大賣場業態，之後一路高歌猛進，一舉拿下各大中城市優質地盤；沃爾瑪用低價策略佔領市場，再透過供應鏈提升利潤，“天天平價”的策略，使其成功俘獲無數中國消費者。
如今，家樂福已被蘇寧收入囊中，沃爾瑪中國區的營收增速也基本沒有超過兩位數，這也使得“沃爾瑪將要出售中國區大賣場業務”的傳言頻頻出現。
這兩家企業的失利已被複盤多次——諸如本地化不足、團隊管理的問題等等，在此筆者想強調一條隱藏的商品主線。
以往，商超競爭的SKU主要集中在快消品。而在商超爆發期，快消品由供應短缺轉向供應過剩，因此渠道端牢牢掌握著產業鏈話語權。
有業內人士表示：“大賣場給了快消品廠家一個巨大的機會，那就是建立良好的品牌形象。只要產品拿下了大賣場的全國的統購合同和全國的陳列協議，那麼你就能很容易地找到經銷商和你合作。”
但是在天貓、京東崛起之後，快消品開始掙脫線下渠道的控制，主要戰場轉移到了線上，類似自嗨鍋、大希地等新品牌有很多都是在線上爆發，這也是大賣場沒落的重要原因之一。
不過，在此階段，生鮮等非標產品仍然以線下渠道為主，這就是永輝所抓住的機會。多年來，永輝以買手製，透過公司加農戶的方式，與上游建立起良好的合作關係，將生鮮儘量標準化，以此構建優勢。
更關鍵的是，生鮮作為剛需高頻的品類，能夠顯著帶動其他商品的銷售，形成引流效應。
作為佐證的是，興盛優選初期快速壯大的原因，也是因為其地推人員向小店店主傳達的核心價值主要在於：社群團購能夠幫助便利店引流，而非給店主增加收入。
02 多多買菜衝擊永輝基本盤“沒有必要跟風，先練內功，降本增效，加速行業洗牌。”
然而，永輝的業務正遭遇重大沖擊，營收還在增長，但利潤已經逐漸消失。
電商發展到現在，易標準化的商品已基本覆蓋，巨頭紛紛將下一個資本故事投向生鮮等非標產品。黃崢在公司全員大會上表示：“買菜是拼多多的試金石。”
海量資源注入下，多多買菜的業務迅速起量，已站穩社群團購第一梯隊。生鮮產品尤為看重價效比，而價效比的核心在於供應鏈效率。永輝以直營+直採的模式降低損耗率，降低採購成本，但這一模式的確遭遇了社群團購的降維打擊。
巨潮曾在《拼多多二次下沉》一文中，詳細闡述了社群團購的模式優勢。簡而言之，即以高動銷效率、高庫存週轉率、以及0庫存模式，擠出更多毛利。
在去年年底的投資者交流會上，永輝高管也提到了社群團購，他們認為：“社群團購競爭對手強勁，憑藉資金充足而採用燒錢模式競爭。現在SKU較少，將來會增加SKU數量，但將來的配送會成為很大問題。”
因此，永輝方面最後的結論是：沒有必要跟風，先練內功，降本增效，加速行業洗牌。
但衝擊已然不可忽視。多多買菜的核心區域福建，也正是永輝的重點批發大省，多多買菜給福建的生鮮供銷體系也帶來了相當大的影響。
永輝在福建有著相當卓越的供應商網路，優質的一級零批商與永輝常年繫結，但這也讓很多新興供應商難以進入永輝的供應商體系。多多買菜則正是選擇了這一批供應商合作，而供應商也藉助多多買菜的訂單快速成長，衝擊了原有的經銷商格局。
“後院失火”對永輝而言絕非好訊息。
03 垂直採購和源頭控制用垂直和源頭控制對抗零售的低毛利，更符合永輝的線下零售基因。
在永輝步入困頓之際，實體零售也並非毫無希望。即使是停滯不前的沃爾瑪，在中國也有山姆會員店這一抹亮色，更遑論還有充滿話題性的Costco。
即使在大家紛紛出遊的五一假期，山姆和Costco依舊人滿為患。
繼大陸首店開業後，Costco又相繼在上海浦東、蘇州高新區、杭州蕭山、深圳龍華、廣州荔灣拿地，這幾家在建門店預計將在近兩年開業。
這家企業在中美兩國的成功，讓所有零售企業都在學習或者反思。不過Costco故事的另一面，是定位於中高階家庭且只允許會員入場消費，因此其成長節奏與中國中產階層人數正相關，這是限制其發展速度的重要因素。原味照抄，可能會讓模仿者陷入沒有客源的境地。
但歸根結底，低毛利的零售商業模式想要賺錢，離不開效率的提升。以產品結構最佳化提升週轉效率，已被Costco證明過是提升盈利能力的有效途徑，但其他大多數關於零售企業的創新嘗試，普遍沒能獲得好的結果。
永輝雲創的發展演進，就是這樣的一個縮影。
2016-2019年的四年間，雲創業務已累計虧損26億元，永輝內部對雲創的態度也多次變化。
2019年，永輝將雲創從上市公司主體剝離，創始人張軒寧成為雲創第一大股東，宣告分家。一年之後，由於疫情使得生鮮到家業務的迅速發展，永輝又買回雲創20%的股權，將其重新並表，然而資本市場卻對此並不買賬。
網際網路零售已經證明了自己的平臺價值，卻仍未像Costco一樣證明自己的“零售價值”。因此，永輝的另一條路徑似乎更值得看好，即做“供應鏈公司”。
2017年，張軒松在接受券商調研時強調，永輝未來5年內的目標是要成為一家食品供應鏈公司，“我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千隻單品供應鏈能夠垂直採購，我們強調全球直採、品牌定製、品質定製。”
去年年底，其彩食鮮業務宣佈獲得由中金資本旗下基金和騰訊領投的10億元A輪投資。
現在看來，永輝若能發揮原有的供應鏈優勢，用垂直和源頭控制對抗零售的低毛利，更符合永輝的線下零售基因。相比網際網路模式，這更有機會再造下一個永輝。
04 寫在最後馬化騰說過：“巨人稍微沒跟上形勢，就可能倒下。巨人倒下時，體溫還是暖的。”
對於永輝而言，它與蘇寧一樣，試圖努力跟上形勢，甚至是用激進的策略跟隨網際網路巨頭的零售打法，最終的結果，卻並沒有收穫成功或者認同。
零售從來不是一個簡單從容的生意。我們看到的是沃爾瑪、Costco、亞馬遜和阿里的成功，也能看到在他們成功背後的森森白骨。大批企業跟在巨頭身後習得其法，距離成功非但沒能更近，反而更遠。是咄咄怪事，也是深意滿滿。
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