文 | 無鏽缽
“疫情後的世界可能變得並不是那麼的溫和，我們可能要為這方面的風險做好更為充足的準備。”經濟學家邵宇用這樣一個委婉的表述，表達了對未來不確定性的憂慮。
今天，以槍炮（戰爭）、病菌（疫情）和鋼鐵（原材料）為代表的不利因素，正在成為橫亙在全球經濟發展面前的挑戰。
以汽車行業為例，馬斯克曾對汽車製造有一個論斷：“工廠的一頭是礦山，另一頭產出汽車”。
這一看似簡單清晰的鏈條，在疫情、戰爭和原材料的三重夾擊下，卻幾乎成了整個行業不可逾越的死局。
面對汽車產經的採訪，一位業內人士的剖白，更是令人辛酸：
“從2020年下半年到現在，我每天的工作只有一個：和供應商講情懷，要原材料。”
“局外人”如何解圍汽車市場？諸如此類的不確定性，為什麼難以逾越？根源就在於，我們當下所處的世界，是一個無先例可循的世界。
環顧過去，世界從未像今天這樣，同時深陷經濟週期、疫情反覆和地緣衝突三者之中。
身處無史可鑑的當下，每一步，都只能創造未來。
圍繞汽車行業當前的痛點與難點，一個曾經的“局外人”卻帶來了讓人眼前一亮的新思路。
環顧汽車行業當前面臨的困境，匱乏的原材料與原器件雖不能快速補充，然而卻為供應鏈短板的查漏補缺提供了絕好的良機。
這一過程中，海爾集團旗下的供應鏈管理解決方案及場景物流服務提供商日日順，立足於汽車供應鏈管理體系升級需求，依託萬級SKU倉儲管理能力、倉儲自動化智慧化等倉配實力，和對場景物流服務的探索實踐，就先後為比亞迪、賓士（中國）等一眾知名汽車品牌，構建了牢固的“供應鏈護城河”。
在為比亞迪打造的動力電池運輸方案中，藉助全國統倉統配的服務能力和智慧下單、智慧調車、全流程監控等先進的物流技術，日日順供應鏈為比亞迪在疫情期間動力電池的正常生產提供了有效助力，同時為這一厚重的中國製造品牌，插上了一對降本增效的輕盈翅膀。
另一邊，早在2021年，在中國的汽車之都上海，一座滿載賓士汽車輪胎，供應20餘家4S店的倉庫，也在日日順供應鏈的努力下拔地而起。
針對日常消費環節對不同型號輪胎的需求，日日順供應鏈專門設計打造了“2H前置倉+本地倉+區域功能倉”三級功能倉解決方案，實現從輪胎供應商到前置倉再到4S店的高效運轉，不僅配送範圍覆蓋上海全域，更在時效上實現了2小時達的高速突破。
而像這樣的備件倉庫，日日順供應鏈在全國各大城市，還準備了15座。
翻開既往汽車板塊的新聞，日日順供應鏈所帶來的一系列改變，無疑為行業重新提振了應對困境的信心。
紓困中國工業的“車輪”特殊時期，如何保障供應鏈安全，實現實體產業的穩健增長，並由此助力經濟大環境的“穩中向好”，也就隨之成為了業內思考的關鍵問題。
從這個角度來說，日日順解決紓困品牌供應鏈的旅程，無疑也為行業提供了全新的思路。
作為工業皇冠上的明珠，汽車產業在全球不確定性背景下所暴露的問題，同樣也是身處不確定性下的中國實業所普遍面臨的。
依據聯合國工業體系分類以及《2016年工業發展報告》，中國是全球唯一擁有全部工業門類的國家，涉及41個工業大類、207箇中類、666個小類。在全球500多種主要工業產品中，中國有220多種工業產品產量佔全球第一。
面對被戰爭割裂的全球貿易，被疫情打亂的物流網路，和企業缺位的供應鏈管理，日日順供應鏈集中資源，構建了一張自適應的物流生態網路。
過去，疫情的反覆加劇了城市命運的波動，作為供應網路一點的城市，隨時存在封閉抗疫的可能，這也對物流體系的環境適應能力提出了要求。
身處這一特殊的時間節點，日日順供應鏈為行業給出的破局參考，是科技加持下的物流生態。
得益於分佈全國31個省、330個城市的929座倉庫，超過15000條幹線運輸線路，和13萬輛合作車輛，以及遍佈超過2840個區縣的5300個合作服務網點和近20萬場景服務師，日日順供應鏈得以憑藉輻射全國的物流網路和“科技化”物流平臺能力，為行業上下游搭建起“價值分享”的橋樑。
針對傳統企業供應鏈管理“散、亂、差”的問題，日日順供應鏈也以數字化為基礎，連線資源方，並根據客戶需求，設計輸出“數字化”SCM解決方案。這種覆蓋訂單匹配、倉儲管理、末端使用者送裝服務等業務的方案，不僅讓資訊化貫穿企業供應鏈流程，助力企業供應鏈管理體系走向扁平高效，也在充分利用科技所帶來的便捷的同時，不斷助力供應鏈的“價值傳遞”。
與此同時，面對企業在存量市場中的激烈搏殺，日日順供應鏈還在不斷藉助供應鏈管理增值服務，整合上下游資源提供一體化解決方案，為使用者與品牌商創造源源不斷的新價值。
宏觀來看，日日順供應鏈以科技為“推進器”，協同各節點資源所搭建起的“創造價值-傳遞價值-分享價值”的迴圈體系，正如一片生機勃勃的自然，為物流行業注入活力。
以“場景化”雲服務體驗平臺為例，在B端，圍繞品牌方的體驗，日日順供應鏈突破傳統思維的束縛，跳脫出傳統物流服務競爭圈，不僅創新“統倉統配”模式為品牌商多維賦能，同時將場景定製思維延伸到供應鏈設計中，提供如倉幹配裝網路、供應鏈方案設計、資訊化及智慧設施整合服務等在內的全場景物流創新。
在C端，深度理解使用者需求的日日順供應鏈，還在不斷透過居家大件“進村入戶，無處不達”、“送裝同步，一次就好”、“場景服務，按需定製”等，不斷迭代升級“健身場景”、“汽車場景”、“居家場景”、“出行場景”等服務解決方案，持續提升使用者體驗。
這種從BC兩端圍繞使用者最佳體驗，以科技賦能，定製物流解決方案的模式，不僅打破了以往品牌與使用者間的單向關係，也為物流行業打開了生態共贏的價值新正規化。
正如日日順供應鏈總經理於貞超所說的那樣：
“一家優秀的企業一定要讓上下游的合作伙伴共贏。物流作為一個商流模式的承接者，要時刻思考怎麼從送產品到送場景，如何從提供一個行業的解決方案到變成一個大家共享共贏的生態體系。”
透視“花園”背後的“雨林”從這個角度來說，日日順供應鏈在物流行業所創造的價值生態，深度踐行著海爾“開放協同共創”和“共贏增值效用”的生態品牌理念。
今天，在海爾的生態內部，超過3萬個場景，正在不斷自湧現出體驗迭代的新組合，可以說，如今的海爾，早已成為了新物種不斷生長，百花齊放的“熱帶雨林”。
這種批次產生生態“新物種”的能量，離不開這一品牌在生態端前瞻的思想、先進的理念以及獨特的機制。
作為全球第一個提出構建物聯網時代的生態品牌戰略的企業，海爾深刻明白，一方面，在聚焦使用者需求的前提下，要時刻保持科研創新的永動力；另一方面，全球市場不能孤立應對未來的不確定性，而是需要形成生態的合力，以共享價值激勵著各主體不斷參與，共創使用者價值，形成生態品牌永續發展的源泉。
在海爾內部，無論是智慧家居、物流供應鏈、生物科技、工業網際網路平臺，各大生態的榮譽牆上，印證了海爾在各個行業的引領所在。
這，與海爾“人單合一”模式下科技創新、自主創牌戰略佈局密不可分。
科技創新的起點和終點，都是以人為本，為了解決好創新鏈與人才鏈的關係，海爾建立了開放的人才體系，依託全球10個創新中心，2萬多名科技人員遍佈世界各地，為使用者的美好生活體驗持續科研攻堅。
為了給創新成果保駕護航，喚起創新鏈與產業鏈的聯動，實現從“實驗室”到“消費者手中”的無縫銜接，海爾進一步打通了原創技術成果快速轉化到整個產業鏈的體系，透過建立鏈群、創新聯合體等方式，讓優秀科研成果能迅速產業化並推向市場，為使用者生活帶來更好的體驗。
以一週前剛剛斬獲中國專利獎金獎的“掛式空調器”為例，作為競爭極為激烈的國家級獎項，這一金獎專案的牽頭人，不是鬢髮如霜的老科學家，而是一位出生於1995年，不到“而立之年”的青年創客趙一凡，他和他的團隊創新出了三角形的外觀設計方案，並藉助海爾這一生態的放大，為使用者帶來了外觀獨特、效能最佳化的新體驗，並最終拿下了國家級的榮譽。
這也是為什麼，趙一凡在獲獎後難掩自己內心的激動：“如果不是在海爾這個平臺上，能夠和使用者實時互動需求，最終把設計送到使用者手上，那這個設計就沒什麼意義，這個國家級的榮譽我也不會有資格。”
除去專職的研發人員，海爾遍佈全球的創客，作為生態組織的一部分，在“人單合一”模式下，以使用者為中心，與使用者零距離，自驅動，自進化形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈，源源不斷產出令世界矚目的創造。
在這一創新過程中，海爾也十分注重平衡應用型創新和基礎型創新的關係，對於那些面向消費者的創新，海爾一直不斷鼓勵員工和使用者深度對接、持續互動，創造使用者需求、市場需要的新靈感，對於那部分需要長期澆灌的“基礎型創新”，海爾也願意給科研人員時間，包容失敗，耐心地等待“時間的玫瑰”綻放。
另一方面，物聯網時代的使用者個性化需求，也不是表面上存在的一個個孤立的資訊，而是不斷更新變化的“需求圖譜”，因此，企業要做的不是提供獨立且不變的個性化服務解決方案，而是要根據不斷挖掘的使用者需求，持續為使用者動態構建迭代體驗。
正如海爾集團董事局主席、執行長周雲傑所說的那樣：
“生態品牌的基礎是價值互動，而不是價格交易，並且這種互動是不斷迭代升級的。對於使用者來說，互動不同於交易，交易就是買賣關係，商品售出則買賣關係終止。而互動是‘有溫度的交流’，充分掌握和挖掘使用者需求，持續為使用者提供所需的個性化產品和服務。”
而為了實現這一點，企業就不得不依靠共創的力量，“生態品牌的所有參與者都可以共享價值，並不斷參與到後續的生態共創中。”
眺望未來，儘管全球經濟的寒冬仍然延續，然而希望，卻以一種勢不可擋的力量，復甦在東方的土地上，我們有理由相信，海爾的生態雨林中將綻放更多花朵，共同匯入中國經濟前行的軌跡中，並縈繞難以忘懷的餘香。