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在華為看來，企業的責任是獲得利潤，但利潤卻不是企業的唯一目標。企業如果沒有長期有效的增長策略，就不會有足夠的利潤來支撐企業的發展，這樣的企業就像穿上了紅舞鞋，最終只會把自己累死。所以，《華為基本法》中寫道，華為會追求“一定利潤率水平上的成長最大化”，追求利潤，更追求長遠的發展。
單純追求利潤和規模都是
企業的“紅舞鞋”
“企業是做什麼的？”對於這樣的問題，我估計大多數領導會不假思索地回答：“企業是賺錢的。”這說明利潤在他們心裡一直佔據著核心位置。也難怪，沒有利潤，企業如何維持生存。但如果據此下結論，利潤就是企業的目的，那就錯了。其實企業可以沒有利潤，只要有未來和現金流，照樣可以生存下去，特斯拉就是典型的例子。但這種生存方式完全寄託在人們對企業未來的期許上，財務結果如果不健康，企業就難以持久；即便一些企業當前財務結果健康，長期經營也未必健康，很多曇花一現的企業就屬於這種情況。
華為對財務結果健康有明確的定義，就是要求銷售收入、利潤、現金流“三足鼎立”，共同支撐起公司的生存與發展。單純追求銷售額增長是一種不顧一切的瘋狂，單純追求利潤會透支未來，不考核現金流將只能看見賬面的利潤。華為追求的是長期經營健康，近20 萬人聚在一起，目的是把華為做成一個更有價值的公司。這個價值一方面表現為公司現實的獲利能力，另一方面表現為公司未來潛在的獲利機會。具體來說，企業短期要追求經營結果健康，這是企業活下去的根基，要透過收入指標看銷售效率，透過現金流指標看運營效率，透過利潤指標看投資回報；中期要從產業的投資結構、成本結構和商業生態等方面，看企業的核心競爭力；長期要從戰略和組織角度，看企業的長期價值是否有保障。
早在1999 年，華為就擔心企業可能會穿上“紅舞鞋”。“紅舞鞋”源自安徒生的一個流傳甚廣的童話故事：
女孩子把紅舞鞋穿在腳上，跳起舞來會感到更加輕盈、富有活力。有一位姑娘實在抵擋不住這雙紅舞鞋的誘惑，悄悄地穿上它跳起舞來，頓時感到有舞之不盡的熱情與活力。她不知疲倦地跳了一曲又一曲，最後姑娘累死了，在她的旁邊散落著那雙永不知疲倦的紅舞鞋。
當時的《華為人》報登了一篇《企業不可穿上“紅舞鞋”》的文章，強調“企業的首要責任是活著”，企業經理人的責任不是為公司尋找一雙“紅舞鞋”，使公司只能活一陣子，而是面對誘惑，保持戰略聚焦，追求企業持續地生存與發展。
追求利潤最大化會犧牲未來價值
企業為什麼不能追求利潤最大化？因為企業一旦穿上了利潤的“紅舞鞋”，就不容易控制自己的貪慾，就會犧牲企業的長期投入，犧牲一些戰略機會點的獲取，進而毀掉企業未來的大好前程。
我們身邊總有這樣一些企業，盲目地追求利潤最大化，為此甚至會犧牲企業的品牌和聲譽，只想在最短的時間內獲得最高利潤。這樣的結果是，短期內企業可能會獲得較高的收入，有的甚至能走在行業前列，可是往往用不了兩三年，企業就走到了盡頭。
華為在這方面一直保持著清醒的頭腦。按照一般規律，華為每年上半年的財報多數情況下利潤為負，因為上半年業務規模還沒起來。如果公司上半年利潤很好，管理層則會認為這可能是個問題，一方面，這些利潤極可能是犧牲了公司未來價值換來的，公司就要徹查各業務單元的資源投入情況，確保公司穩健經營。有一年的上半年，華為的利潤確實太好了，於是便要求各部門突擊花錢，理由是要增加土地肥力，只有土地肥沃了，以後才能長出更多的莊稼。另一方面，利潤高了，帶來的又一個困擾就是員工的分紅會隨之增加。員工現實獲利多了也會是個問題，因為這些翅膀上綁了金條的“鳥”可能就飛不起來了。員工既然選擇了艱苦奮鬥這條路，就別老想著賺快錢。
華為的這些做法與一些企業形成了鮮明的對比。有的企業急於追求利潤和股東價值最大化，不惜去盤剝合作伙伴、供應商甚至客戶，這樣獲得的利潤一定是短期的。有些企業還會故意做大規模，融資上市，而上市以後，一些高管得到了豐厚的回報，就立馬失去了繼續奮鬥的目標。因為他們認為後面再難找到比上市更有吸引力的“乳酪”了，在這種情況下，上市反而成了企業的負累。由此看來，無論是企業利潤最大化，還是員工或股東利益最大化，它們都是企業的“紅舞鞋”。
實際上，企業利潤高了，雖然員工和股東價值提升了，但有損客戶的價值。企業在最初發展中，主要是為了完成銷售任務，獲得足夠的資金來維持企業的繼續發展。但企業要謀求長久的發展，就要從完成銷售目標逐漸向與客戶建立穩定、長期的合作關係轉變，這才是長久之計。
要想與客戶建立長期合作關係，就要為客戶持續創造價值，並不斷體現企業的價值。如果企業只追求自己的利潤，那必然就會犧牲掉客戶的利益，這樣怎麼能贏得客戶的信任和長久合作呢？
所以，華為每年都會根據自己的經營狀況適當地向客戶讓利，從而“做厚”客戶介面。客戶關係穩健了，客戶介面上的未來基本盤才會更加有保障。
保持有效規模是企業活下去的基礎
華為對規模的認識是：企業必須保持有效的規模，這是企業活下去的基礎。規模太小就會喪失競爭力，因為規模小面對的是外部因素，是客觀規律，不以人的意志為轉移，必然抵抗不住風暴。也就是說，規模是一個企業保持核心競爭力的前提，就像一艘巨輪和一葉扁舟在海里一樣，巨輪抗風暴的能力當然更強。
但是，如果不考慮實際情況，盲目擴張，同樣不利於企業的發展。華為公司的通訊裝置和資料中心曾經需要配套電源，於是，華為就推出了一個名叫能源基礎設施的配套能源業務。業務做起來後不久，華為便不再滿足於僅為本公司的裝置提供配套電源，於是開始大幅度擴張規模。但由於能源基礎設施是個比較抽象的概念，在擴張初期就出現了盲目性。
幸運的是，任正非很快發現了這個問題。為防止力量分散，效益降低，華為立刻改變策略，決定對非主航道業務只考核利潤，不再盲目追求規模。這樣就限制了公司非主航道業務的盲目擴張，使業務定位更加清晰具體。業務定位也不再是能源基礎設施，而是“以位元控制瓦特”。
經過重新定義後的業務很快就發揮出了技術優勢，提升了企業效益，每年都能為華為創造出豐厚的利潤。
華為對規模的理解與很多企業不一樣。很多企業是看見什麼賺錢，就上馬什麼專案，不管這些專案和公司的核心競爭力是不是有相關性。這種“攤大餅”的多元化業務模式，由於學習曲線長、互相不借力等因素，反而會削弱企業的競爭力。有一位企業負責人曾經開玩笑地對我說：“我們的業務多元化，就像麻袋裡裝了一堆馬鈴薯，可一個個馬鈴薯彼此卻沒啥關係。”
華為認為，這種純粹多元化的公司是很難生存的，企業必須保持有效規模。有效規模是以核心競爭力為前提，在與核心競爭力不相關的利益面前，要經得住誘惑，有所為，有所不為；在戰略清晰的條件下，要有定力，創造機會。而具有有效規模的企業應該關注以下三件事。
第一，關注客戶價值。
企業規模不是越大越好，規模大也不等於有效，規模太大，企業無法合理掌控，反而會被淘汰。而企業規模是否有效，關鍵要看價值客戶的貢獻。比如一家企業的銷售額很大，但超過80% 的銷售額多是由小型客戶提供的，行情不好就會虧損。這樣的客戶就是低價值客戶，即使企業因為他們擴大了規模，也是不穩定的。
第二，關注區域構成。
舉例來說，有兩家企業，一家企業的規模是由一個區域貢獻的，而另一家則是由三四個區域貢獻的，那麼哪家企業的有效規模更好？顯然是第一家。所以很多企業認為搶佔市場就是搶佔了先機，但搶佔市場的規模如果不是有效規模，即使再大也沒有用。
第三，關注產品結構。
如果一個產品構成的規模和十個產品構成的規模相同，那麼後者就不是有效規模。同時，產品結構之間還有一定的關聯和替代關係，如果客戶承接太多的產品，就很難實現有效的管理和營銷。
如果企業不具備有效規模，就很難形成核心競爭力，也難以長遠地生存下來。所以，華為只專注於自己的業務，從沒有在房地產市場或資本市場賺快錢的想法。在華為看來，快錢如果賺多了，就沒人願意賺慢錢了。《華為基本法》中明確表示，“我們將永不進入資訊服務業”，也是這個邏輯。一旦進入了資訊服務業，就意味著要和客戶搶生意，這樣一來，華為就不可能獲得客戶的信任和忠誠；把網路裝置左手賣給右手，也不可能倒逼華為產品進步。
保持規模和利潤的平衡
2009 年，任正非在與PMS（工程生產管理系統）高階專案經理的座談中提出：“公司在前面20 年是以規模為中心，因為那時的規模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規模就一定會有利潤。但是現在我們正在發生改變，我們強調每一個代表處、每一個地區部、每一條產品線，都必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內會發生較大變化。如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。”
也就是說，經過20 多年的發展，華為已經意識到不能再以規模為中心，開始將目光轉向了利潤。但是，華為一直以來的經營目標又不是完全地追求利潤最大化，因為利潤最大化實際上就是榨乾未來，傷害了戰略地位。
企業既不能追求規模最大化，也不能追求利潤最大化，這兩者之間該如何平衡呢？
追求一定利潤率水平上的成長最大化
結合企業對利潤和規模的訴求，華為提出了“一定利潤率水平上的成長最大化”概念。一定利潤率水平上的成長最大化，帶來的價值是增加了企業的營業收入，擴大了企業的市場佔有率，鞏固了市場地位，為企業長期增長和獲取可持續利潤奠定基礎。
如果我們注意看華為的財報就可以發現，華為每年的利潤率一般在8%左右。所謂“一定利潤率水平”，指的就是這個8%，這就是華為給自己畫出的一條生存底線。低於這個生存底線，就意味著華為的生存能力下降了；過高於這個生存線，誠如前面所說的，就會犧牲公司的未來。
所以，華為將高於8% 的利潤部分全部拿來打造未來的核心競爭力。因此，連華為自己都說，華為就是捨得花錢。
2019 年，在著名的全球工業研發投資百強排行榜單中，華為作為前50 名中唯一上榜的中國品牌，在研發方面的投入高達113 億歐元。排在華為前面的，是略微領先一點兒的微軟公司。這個資料說明什麼呢？說明華為每年的銷售額相當可觀，但光投在研發上的資金就抵得上很多企業全年的營業額或利潤額了。正因為這樣捨得花錢，華為的淨利潤相對就減少了。
利潤率鎖定在8% 還有一個好處，就是減少了競爭對手。這個世界上不缺有錢人，對一些喜歡賺快錢的人來說，8%的利潤率是沒有多少吸引力的。而通訊行業技術門檻高，利潤又薄，很多人自然知難而退，這樣就可以起到封閉市場的作用，讓市場上的競爭對手減少了。
所謂“成長最大化”，指的是圍繞企業的核心競爭力，最大限度地保持市場覆蓋率，透過為客戶提供低成本優質服務，攤薄成本，企業就能生存下來，並能攫取業務規模所帶來的利潤，從而自然地把企業今天的錢變成明天更大的現金流。所以《華為基本法》寫道：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”“我們追求在一定利潤率水平上的成長最大化。”
所以，企業要追求利潤，只有這樣做才能保證企業的進一步發展，但這不等於將追求利潤作為唯一的發展動力。企業要持續發展，就必須不斷成長，這就要求企業在保持增長與利潤之間尋找合理的平衡點。
第一，將多餘利潤投放於市場。
利潤是企業發展的動力，企業獲得利潤後，再將多餘的利潤投入市場，最終市場就會回饋更多的利潤給企業。這樣企業才能獲得良性的發展迴圈，促進企業的持續發展。
第二，拓展業務要以利潤為導向。
很多企業為搶佔市場份額，不惜讓企業虧損。這種情況短期內是可取的，但從企業長遠發展來看，如果企業不能獲得合理利潤，顯然就無法支撐企業的持續發展。所以，企業應該像華為一樣，拓展業務先以利潤為導向，只要市場有需求，就抓住機會，加大投入，以獲得持續的利潤。只要獲得利潤了，企業才有多餘的錢加大開發力度。
第三，在守住生存底線的基礎上，不惜代價爭奪戰略制高點。
任正非曾經說過，上甘嶺雖然不打糧食，但上甘嶺要是丟了，就沒有打糧食的地方了。在那些邊際收益小於或等於邊際成本的地方，從短期看可能減少了公司的利潤，但從長期看會增加公司未來的競爭力，有利於公司未來的成長。從這個意義上說，追求一定利潤率水平上的成長最大化，最終還是追求長期利潤最大化。
快速增長策略和長期生存策略
一定利潤率水平上的成長最大化，可以用華為的“薇甘菊戰略”來形容。
薇甘菊是南美的一種野草，在深圳的梧桐山上也有這種草，它瘋狂的生長速度超過了所有的植物，植物學家稱其為“每分鐘一英里”的恐怖野草。它只需要很少的水分、極少的養分，就能迅速而蓬勃地覆蓋所有植物。就是這樣一種迅速成長、快速擴張的特性，使得與它爭養分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向窒息，走向衰亡。
華為引入薇甘菊概念是想說明，華為幾十年來其實就是一株薇甘菊。它最早不過就是一粒薇甘菊草籽，隨後迅速長成一株小苗，然後抓住幾個重要發展節點，以“每分鐘一英里”的速度迅速擴張。到了今天，華為的競爭對手，那些百年通訊巨頭，一個一個地衰落，一個一個地垮掉，而華為卻異軍突起，成了通訊製造行業的全球領導者。
由於薇甘菊戰略具有很強的攻擊性，後來華為採用了“深淘灘，低作堰”這種相對比較溫和的表述。“深淘灘，低作堰”是戰國時期秦國蜀郡太守李冰修建都江堰水利工程時留下的治堰準則，同時代的古巴比倫空中花園、古羅馬水渠和澡堂早已蕩然無存，而都江堰水利工程至今仍然灌溉造福著成都平原。
華為認為，都江堰長盛不衰的主要訣竅及其蘊含的智慧和道理遠遠超出了治水本身。現在的華為，在所在行業要生存下去所遵循的法則，與2000 多年前都江堰水利工程的修建原則非常相似。
首先，“深淘灘”就是不斷地挖掘內部潛力，降低執行成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付一分錢，企業短期的、不理智的福利政策就是飲鴆止渴。
其次，“低作堰”就是節制自己的貪慾，為自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，並善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭，從上游到下游的整條產業鏈強健，才是華為的生存之本。
“一定利潤率水平上的成長最大化”“薇甘菊戰略”“深淘灘，低作堰”這些提法本質上沒有什麼不同。其中，“一定利潤率水平上的成長最大化”是從經濟學的角度闡述了華為的成長方式；“薇甘菊戰略”是用特定植物的生長模式來形容華為在空間維度上的成長，它更形象，也更具有攻擊性和力量感；“深淘灘，低作堰”則是從企業的內涵和時間維度上闡述了企業成長和經久不衰的原理。無論是B 端（面向組織）業務還是C 端（面向使用者）業務，華為所有的產業總體上都遵從了以上成長規律。因此，華為的這一成長規律尤其值得其他企業借鑑。
現在中國很多企業在管理思想上都會犯一個很常見的錯誤，就是喜歡談企業利潤、談快速發展、談未來展望，卻很少關注企業如何長遠地生存下去。因此，很多企業往往發展幾年就被市場淘汰了。實際上，對於任何一個企業來說，要獲得長期的生存和發展才是最重要的。這不是說企業發展規模越大越好、贏利越多越好，只有在企業規模與利潤保持平衡的情況下，讓企業獲得穩定的發展速度，在市場競爭中存活下來，有足夠的抵禦風險能力，能夠坦然地面對危機和挑戰，企業才算是成功。
★ 本文摘自《華為增長法》，有刪減，作者胡賽雄，中信出版集團，2020年7月出版。
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