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文丨零售商業財經：（ID：Retail-Finance），作者丨王拓
疫情常態化之下，社群電商著實火了一把，當然無序的發展也迎來了國家監管層面的大力整頓。消費者對於社群電商的態度既有瘋狂薅羊毛的，也有擦亮雙眼冷靜看待的，其中不乏旁觀、排斥、或是融入接納。
2021年，全國市場內，興盛優選、多多買菜、美團優選和淘菜菜社群電商運營發展也進入了一個相對殘酷的競爭階段——社群電商的陣痛期。
縱觀今年下半年社群電商的發展，7月7日同程生活宣佈破產；橙心優選從7月減員30%，到9月底縮減到9個省，隨後的發展也不容樂觀；十薈團、食享會關停；京喜拼拼偃旗息鼓；9月14日，淘寶買菜和盒馬集市合併升級為“淘菜菜”，阿里社群電商重錘入局……這些都預示著社群電商進入了新發展階段。
01、興盛優選，丟了社群電商“頭把交椅”？殘酷的社群電商競爭，其本質就是零和遊戲，退出賽道的平臺也驗證了這個結果。那網際網路巨頭為什麼還紛紛入場？
筆者看來，一方面是考慮社群電商本身萬億的市場容積；另一方面是社群電商背後投資主體企業綜合考慮發展戰略、資料、股票市值、經營環境等方面的最終選擇。
天風證券資料顯示，2020年中國社群零售市場總規模約11.9萬億元，線上化率為20.9%。在各種線上渠道協同作用下，預計2025年社群零售總市場規模將達到15.7萬億元，線上化率45.5%。
長期來看，社群團購行業的良性競爭是非常有利於零售行業發展的，且巨大的市場潛力仍有待挖掘。
不可否認，興盛優選是社群電商的先行者。
興盛優選在發展四年裡融資50多億美金，市值達120億美金，也是目前社群電商融資最多發展最穩健的社群電商之一。但興盛優選所面臨的對手都是巨無霸的網際網路巨頭，自身還存在資料難以導流、不能變現的問題。
瘋狂競爭之下，“資金”也成為了關乎興盛優選生死存亡的最關鍵一環。與此同時，他們採取了“深挖洞廣積糧，減排賦能”的發展戰略。
2021年下半年開始，興盛優選停止了一切拉新、單量獎和超低價位的產品銷售活動。7月，全面停止了未開發區域的市場進入和新區域區域配送站的建設；關閉低效門店，合併低效網格站。
社群電商競爭已經從“搶佔市場”發展到“維護市場”，在市場爭奪戰中，為興盛優選立下汗馬功勞的“裂變佣金體系”已經不適合市場需求了。
那麼，調整佣金體系勢在必行。興盛優選逐漸將單量佣金中心移位到核心的市場推廣人員上，即月訂單已超過30萬的市場人員。
對於興盛優選來說，佣金體系的優劣直接關係到市場成敗，調整後的佣金體系對全國的市場訂單和市場推廣人員產生了很大影響，可謂“雙刃劍”。
筆者瞭解到，為了適應當前的市場發展，興盛優選還推出了推客和地推活動，並啟動了杭州、浙江、成都的首德學院對市場人員進行培訓。
興盛優選核心依靠社群營銷，團長建群促單宣傳，市場人員協助的方式是興盛優選的運營主體。“人”是重中之重，結合給興盛優選企業文化，興盛優選的商業模式就是不斷給團長賦能。
為了增加團長和終端顧客的粘性，興盛優選建立了所有售後、退款由團長直接推給顧客，平臺再返給團長的制度流程。制度很理想，但現實很骨感。團長的工作量一旦滿負荷，就容易出差錯，尤其對意識不高或重視度不高的團長來說。
觀察發現，在實際團長招募中，“我不建群、不宣傳……”的團長比比皆是，平臺缺少導流、團長配合程度不高，這都成為了興盛優選的發展短板。
除了實地調研的結果外，從興盛優選的品牌戰略來看，其強有力的企業文化確實在初期聚招、感染了一批優秀人才，這對體制內和已獲得管道收益的人員來說是有效的。
“餅只有那麼大”，對新入職或沒有結果的首德營銷公司的市場人員、團長及終端顧客來說，興盛優選企業文化的魅力沒有那麼大。
隨著佣金體系的改變，興盛優選逐步從社群電商“先行者”變成了“追趕者”，在掉隊的邊緣搖搖欲墜，資本瘋狂加註的背後，興盛優選“上市之夢”逐步破碎，所有的努力一時間變成了“不下牌桌”的掙扎。
市場環境風雲變幻，興盛優選似乎已經丟了社群電商“頭把交椅”，投資它也可能成為投資女王徐新最拉胯的一次決策。
02、美團優選、多多買菜、淘菜菜：“新三團”2.0的博弈資本開路，美團優選、多多買菜、淘菜菜進入“新三團”2.0時代，網際網路電商平臺孵化下的社群電商後來者居上，用短短不到1年的時間完了興盛優選4年的發展路程。
“新三團”快速發展的背後遵循著相似的“通關密碼”。
首先，“新三團”除了自身平臺的導流外，都有品牌的盈餘價值作為增流利器。
社群電商單量不完全依靠團長的私域流量，社群營銷增加單量，其本身又可以藉助提升單量。
社群電商的商品屬性就是復購率高的產品，使用者粘性高，對其主體的宣傳和整體使用者數量增加是有效的。
以美團優選為例，美團最新財報顯示，自2020年7月發力社群電商後，美團在以社群電商為主的新業務上已經燒掉近超200億元，但換得了1.6億淨增使用者。這部分增長的使用者靠美團主體平臺是很難達到的。
再者，“新三團”都非常重視團長、使用者、員工的激勵與管理。
三大平臺均採用新人、下單獎勵等促銷活動吸引團長促單和團長下單；拼命加重平臺和終端顧客的粘性，採用所有的售後返款平臺直接退給終端顧客的方式。
至於已開發區域的維護，筆者瞭解到三大平臺主要是由企業的正式員工維護該地的單量，這一點明顯要優於興盛優選無薪資執行體系。
社群電商是萬億級的市場規模，有龐大的使用者基數，下沉市場更是可挖掘的第二條增長曲線，這是條充滿機會的賽道。而在社群電商領域投入的資金可以從股市、使用者量的增加、品牌的塑造廣告及資料上進行置換。
“新三團”殘酷競爭的背後也手持不同的“武功秘籍”。
拼多多旗下“多多買菜”沿襲了拼多多的一貫打法，“一低抵萬般！”
具體而言，多多買菜利用拼多多成熟的商品合作渠道，拉低團長提成佣金，降低終端顧客客單價，加之拼多多本身8.5億的導流，讓多多買菜的單量保持穩定增長。
多多的使用者群體，跨度大對產品要求不高，提貨點基本都是平臺系統推送的，團長基本不進行推單，但單量一直穩定。
在陝西渭南華州區，多多買菜正常到貨時間是中午15點左右，而其他平臺早上10點基本到了。在低價面前顧客的期望都可以降低，多多的發展就是在國內有龐大的這類客戶群體。
多多買菜的構架主要建立平臺和終端客戶的紐帶，逐漸“去團長化”的操作。弱化團長的參與度，使團長所在點位成為商品的提貨點。降低團長佣金，提高終端客戶的期望值，迎合對商品購買要求低的廣大客戶群體，這對社群電商後期的發展、整合奠定基礎。
至於陳磊上任後推出的“百億農研專項”，戰略性將拼多多引上“助農之路”。在農業領域的投資和規劃，勢必增強了多多買菜在社群電商上的競爭籌碼。
至於美團優選，“年輕化”優勢漸顯。
美團的客戶群體以城鎮年輕的職場人群為主體，因此美團優選的使用者更偏年輕化，對商品有一定的要求；進入社群團購賽道下沉市場後，一年時間使用者量增加1.9億，這對美團市值和體量都是極其重要的。
背靠美團6.3億的使用者流量，美團優選依賴主體進行客戶導流，藉助團長和團長的群營銷進行促單。
此外，美團優選的區域市場維護人員、BD人員是企業的正式員工，對應的考評績效成為市場單量的重要保證。
“淘菜菜”的出現成為社群電商的一把餘火。淘菜菜雖然入局最晚，但在社群電商的規劃、佈局方面都經過了深思熟慮。
筆者觀察發現，淘菜菜整合運營以來，除了依靠阿里巴巴8.28億使用者流量外，市場BD運營人員和團長回訪粘度目前是最高的，產品定位高於其它平臺，獎勵活動也是目前最有力度的。
戴珊的講話點明瞭淘菜菜的產品定位——以中高階人群為主，其宣傳片聚焦了城市裡的中老年人群，而“會生活，淘菜菜”slogan，精確錨定了“會生活”的人群特徵。
淘菜菜的出現足以證明阿里對社群電商的重視，把淘菜菜作為戰略發展的規劃，背後支撐著零售通、餓了麼、淘特、本地生活、淘寶、農業領域等大手筆規劃，而以上都可以結合淘菜菜貫通社群化立體營銷。
每個平臺都有自己的優勢和對社群電商的理解和定位，“新三團”2.0時代的競爭，當然也更加精準、更有策略。
淘菜菜、多多買菜都是對農業進行深遠佈局的企業，這在長期的競爭中的優勢會慢慢體現，興盛優選和美團優選次之。
淘菜菜、多多買菜和美團優選，其社群電商的定位只是主體戰略的一個支點。反觀興盛優選，社群電商可以與企業劃等號，在與巨頭們的競爭中，迫切希望進入股市成為興盛優選與之抗衡的“保命之舉”。當然，進入的時間節點也關乎社群電商的發展格局發展。
從目前四大平臺的運營視角來說，商業模式都是“預售+自提”；平臺供應的SKU商品差別不大，差異化的發展階段正逐步來臨；售後的結果大體一致，各平臺的網格站、冷鏈的建設和服務時效的差異不影響核心競爭，這也可以靠資本去彌補的。
此外，各個平臺都沒有排他的選擇，團長和使用者也談不上忠誠。
基本上團長都同時運營著兩到三家平臺，平臺越多，宣傳力度越分散。發展到現階段，社群電商是靠顧客自己的認知去下單，而團長更偏向於推廣綜合收入高的平臺商品。
終端消費者基本上依據平臺的價位、質量和服務來下單，品牌的盈餘價值對顧客的影響很大。同時，巨頭的瘋狂資本補貼在無形中培養了使用者薅羊毛的習慣，但是平臺的運營和宣傳已讓社群電商深入到千家萬戶，社群電商成了使用者購物的渠道之一。
水面之上，社群電商是團長、使用者、下單量和成交額所競爭，所涉及基礎層面的網格站、SKU的品類、時效、活動獎勵的設立都可以轉化為資料、使用者基數之爭。
水面之下，社群電商的市場競爭正是微信和支付寶的資料之爭。
興盛優選、多多買菜和美團優選背後都能看到騰訊的身影，其運營、支付入口都是微信。只有淘菜菜的支付入口是支付寶，還有客戶資料增長、主體板塊的延伸，市場容積的擴容和挖掘都是阿里巴巴重錘入局的關鍵要素。
興盛優選吃盡了先行者紅利，無奈後來者居上。在興盛優選眼中，這是個可以做大的生意，可以上市。而在拼美淘眼中，上不上市似乎並不那麼重要，這一高頻、且能源源不斷生產出資料、夯實自身業務壁壘的生意，其本身的價值是生態之爭，而非一城一池。
目前，各平臺都在刀尖上跳舞，負利潤的運營策略意味著只有存活下來才擁有進入萬億藍海市場持續發展的可能，甚至是網際網路世界裡的“話語權”。
03、時間之戰，社群團購路在腳下自有品牌是社群電商發展的方向之一。
資料顯示，國內零售業自有品牌佔比在3%-9%，美國零售業自有品牌達到19.5%，英國零售業自有品牌達47.5%。而自有品牌的毛利率多半達到20%以上，這是社群電商求之不得的，在社群電商的賽道中，自有品牌的發展空間很大。
小店進貨方面，興盛優選主體企業的配送體系“阿必達”和淘菜菜主體企業的配送體系“零售通”還未和社群電商全面貫通。
隨著社群電商的發展，服務類的商品會逐漸入駐社群電商，像招工、廣告等內容能夠掌握核心資源的板塊。各平臺還會隨著自身主體的發展，發展生鮮、日用百貨復購率高商品以外的細分板塊，如花卉、旅遊、寵物、釣魚、幼兒等細分領域。
社群電商的發展，配送網格站一定會被賦予更多的職責、功能。
網格站的配送司機以當地人員居多，拿配送工資，配送時效一般四個小時完成配送，結合網格站的增設屬地單量運營功能，這都是網格站的特製屬性，網格站後期的完善將是後期單量穩定的核心所在。
可以預見的是，社群電商發展垂直的物流配送體系，一定在突發事件的物資應急、預案中起到越來越重的職責。
隨著社群電商的發展供應體量越來越大，一定會對商品的市場流通結構和時效引發顛覆性的變革，也從而影響消費者的購物習慣。社群電商會對偏遠地帶、購物習慣基本不變的家庭和老年家庭生活質量提升起到基石的作用。
當然，在社群電商的發展程序中，國家層面的規範和出臺的法規也是社群電商不可逾越的紅線。
社群電商賽道以千億的市場投入培育了百萬社群團長和數以億計的終端消費者，“預售+自提”的商業模式被快速接納，其中所締造的商業機遇也是無窮的。
社群電商未來的發展還可以結合縣域經濟。
各社群電商的產品結構都是以省為單位，無暇顧及縣域特色經濟，那些做縣域電商的創業者，抓住當地特色農產品和特色餐飲、整合服務資源進行社群團長的嫁接可快速起量、資源變現。社群電商的社群營銷屬性和當下風口短影片帶貨結合起來，加深屬地品牌塑造和私域流量的營銷。
縣域商品和社群電商平臺合作當地優勢農產品資源和商品資源嫁接社群電商合作，帶動縣域商品銷售和經濟發展。
社群電商發展的痛點就是團長不能有效管理賦能，這都源於社群團長的文化、認識的不同，這恰恰是縣域電商的有力抓手，如果這一點都做不好，利用社群電商盤活區域電商是個空話。
結語在社群電商的發展歷程中，興盛優選無疑是開創了社群電商先河的企業，它奠定了社群電商“預售+自提”的模式，擊穿破局點打造了第二曲線高速成長，這是興盛優選帶給市場的重要價值。
疫情之後，國內網際網路巨頭趨之若鶩，社群電商一度遭遇“混戰”、“亂戰”，這是典型的發散問題，面對發散問題我們應該站在更高的維度來思考，全面整體觀察事物的發展。
正如人民日報點評，網際網路巨頭的星辰大海之心如何重塑？
網際網路能承擔起推進科技創新的責任，這不僅是為企業發展儲蓄技術，也是企業的社會責任之所在。