編者按：本文為專欄作者琥珀消研社授權創業邦發表，作者XL，版權歸原作者所有。
1.狼狽的昔日“國內服裝第一股”
人說妖股年年有，今年特別多。始終在生死線上掙扎的美邦服飾，最近以一系列戲劇化的方式重新站在了聚光燈下。
3月25日起，美邦服飾連續拉出了9個漲停板。嚇得一眾機構慌忙發聲提醒：美邦服飾基本面沒有發生重大變化，中小投資者需要提高警惕、小心成為接盤俠。此後美邦“不負眾望”，果真走出了一個倒V字。
不怪它們著急，機構在“不走尋常路”的美特斯邦威身上，是栽過大跟頭的。
“琥珀消研社”簡單梳理下，2019年上旬，包括光大證券在內的多家券商釋出報告，提醒投資者關注美邦服飾，因為美邦2018年年報顯示，公司營收同比增長18.62％、利潤4036萬元，實現扭虧。此外掌舵人已完成交班，管理上開始進行調整，重整線下門店銷售體系後，加盟店營收改善、數量增長。
當時的券商研究員們信心滿滿得出結論：美邦具備構成“困境反轉公司”的潛力，“國內服裝第一股”有望再振雄風。
然而現實是慘遭打臉。在隨後兩年中，美邦接連虧損8.25億和8.5億，公司總市值也進一步縮水到20多億。到了2021年，美邦用實力證明自己的業績離觸底還遠得很，藉著國潮短暫的“迴光返照”後，美邦宣佈出售資產為下一步的公司運營籌集資金。
資料來源：美邦服飾2020年財報
4月18日，美邦服飾公告稱，擬將其持有的上海華瑞銀行10.10%股份出售給上海凱泉泵業（集團）有限公司。在這之前的3月9日，美邦還曾釋出公告，擬將與子公司共同持有的上海模共實業有限公司100％股權出售。要知道這可是其總部房產的一部分，想必是忍痛轉讓。
除了變賣資產回血之外，美邦還出現了直營店大撤退，眾人感嘆城市中心難見美邦。那些消費者大排長龍的門店，不知不覺間已因為持續虧損而關門大吉。
事實證明，這頭走入困境的大象，在“困境反轉”中失敗了。
2.覆盤美邦——曾真正地“不走尋常路”
實事求是地講，2018年時券商們的樂觀情有可原，因為當時的美邦從各方面來看，的確具備“困境反轉公司”的要素。
1995年創立、2008年完成上市的美特斯邦威，一度是中國服裝業“第一股”。而直接使得美邦做大的，是2000年前後創始人周成建的一個決策，那就是美特斯邦威後來被寫入多家商學院案例庫的虛擬經營方式——自主設計、委託生產、加盟銷售的商業模式。
這一決策，使得美邦走在了時代的前列。
透過門店加盟，美邦的銷售觸角快推向全國，管理團隊輔之強大的設計團隊，推出快速多變的產品，委託不同廠商加工，順利地形成了商業模式的蛻變。
除此之外，推動美邦走向巔峰的一個深層原因則是文化。無論是“不走尋常路”的口號、周杰倫的代言、還是產品設計，都體現了美邦從各方面對彼時年輕人主流文化——個人主義崛起的迎合。這也是為什麼很多80、90後會感慨，逝去的不僅是美邦的服裝，而是他們的青春。
產品市場上的成功，奠定了美邦在資本市場的地位。2005年，美邦門店數量達1262家，銷售額9.17億元。2008年上市深交所。2010年末，美邦服飾的股價一度飈升至39.57元，總市值接近千億，也是在這一年，公司創始人周成建以216億身家成為中國服裝行業的首富。2011年營收延續，高達99.45億元，淨利潤超12億元，那幾年是屬於美邦的巔峰。
那時候的美邦，財務報告披露的門店盈利比例高達95%，也就是說各地加盟店一旦開業，基本都有得賺，品牌影響力可見一斑。也正是這一長期積累的品牌資產和影響力，使券商和不少投資者願意相信，在業績略有好轉的2018年，美邦能夠力挽狂瀾。
可惜，像之前的很多次那樣，美邦精準地錯失了手邊機會，在市場的期待下打爛了一手好牌。
3.覆盤美邦——帝國隕落史
2010年前後的國內市場，服裝產品已經佔到網購總銷售額的60%水平，成為電商第一大產品品類，這顯然是有利於美邦進一步拓展消費群體的。此時，自帶“國貨之光”光環的美邦若能緊跟市場的節奏，本來是有機會從一個年輕族群品牌、逐步成為國內服裝業主流品牌的。
然而，美邦並沒有抓住市場給出的機會。
2012年全國門店開至5220家時，美邦業績出現了由盛轉衰的拐點。當年，25.6億元的庫存高壓下，美邦服飾淨利潤大跌近30%。此後電商消費崛起，ZARA、優衣庫、H&M;等國際快時尚發力中國市場，對中國服裝零售企業造成衝擊。
2013年，美邦服飾淨利潤較上年同期腰斬，2014年降至1.45億元。2016年，創始人周成建捲入內幕交易醜聞，此後美邦服飾無論是業績還是股價，再不能重現往日風光。市值同樣一再縮水，至2014年已經只剩下了不到300億。
折騰成這個樣子，“琥珀消研社”梳理了下美邦都經歷了什麼。
一是錯失電商紅利。其實美邦觸網不晚，2010年9就上線了自有電商平臺邦購網。但眾所周知，國內的垂直電商平臺都被巨頭擠壓到難成氣候。彼時雙11熱度正盛，但巔峰的美邦還沉迷於開實體店。2011年一季度末，美邦存貨規模突破30億元。當外界都在為它高量存貨感到擔憂時，周成建不以為意，認為即便存貨再多30億元，美邦也能在一年內處理掉。
很顯然，周成建高估了自己、高估了美邦、更高估了市場。
當時的美邦過於理想化地認為，有品牌、有資源，就能做好電商平臺。但實際上，邦購網上線僅一年就稱盈利難以保障，停止了運營電子商務業務。但美邦並沒有意識到方向上的錯誤，在淨利潤大跌300%、出現首虧的2015年，美邦推出了“有範”APP。
財報顯示，當年因開發“有範”，美邦服飾的研發支出同比增長了107%到2億元。如此投入，“有範”不過堅持了兩年就宣告下架。
為了造勢，“有範”連續三年天價冠名《奇葩說》，但事實證明“營銷做得好不如產品好，不然營銷做的越好，粉絲越少”。線上對“有範”的各種抱怨應有盡有：款式少、發貨慢、樣式土、載入慢、BUG多、客服聯絡不上、物流資訊簡陋等等。
除去極差的體驗感，“有範”還受困於“賣什麼”的巨大難題：是賣所有品牌還是隻賣美邦的？前者要與京東、天貓正面剛，如果選後者，又無法營造購物社群氛圍，留客能力無疑不足。
當初“有範”往阿迪品牌上架的單品僅有116件，但瀏覽數已經超過了90000次。而自己旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY;共上架單品近4000件，瀏覽數卻僅有70000次，尷尬得很。
直到停運，美邦也並沒有找到解決這個問題的答案。
“有範”下架宣告了美邦又一次觸網轉型失敗。幾乎就在同時，ZARA母公司Inditex創始人超越了比爾·蓋茨成為新的世界首富，然而人家ZARA其實到2010年才開網店。
時代不會為淘汰者放慢腳步。就這樣，美邦徹底錯過了中國B2C PC和移動電商兩撥紅利。
除了數字化轉型沒有做好，美邦服飾還忽視了自身品牌文化和產品更迭，如今提到美特斯邦威，有情懷，也只剩情懷。在Zara、優衣庫等國際快時尚品牌進入中國之後，美特斯邦威的款式顯得越來越土，價格也沒什麼優勢，完全沒有能力一較高下。
4. 成也蕭何，敗也蕭何
美邦的衰落原因，最後也是最本質的，正是當初助它站穩市場的虛擬經營方式。
簡單點理解，這一模式其實是種企業聯盟。優點在於可以調動超出企業自身外的資源，缺點在於市場會對企業聯盟盟主提出更高的要求，這也是傳統的“供應鏈管理”要被升級為“生態系統”的原因。
“琥珀消研社”看到，蘋果的軟體開發企業聯盟就是生態系統的代表，而與之對比，美邦的虛擬經營模式則傾向於傳統的供應鏈管理。在這一體系中，美邦佔據著產品設計和品牌運營這兩個關鍵功能，並掌握著一大批直營的門店，這樣一來，聯盟中的生產企業和加盟門店都處於相對被動的地位。
這種角色分工，在美邦發展前期是可以理解的。而到了2010年前後，隨著美邦的營銷體系覆蓋全國，美邦管理團隊本可以進一步升級自身體系，將其靠向後來的生態系統。透過把設計功能開放給成員企業，吸引更具實力的生產企業加盟，來使美邦的企業聯盟更為強大。
然而，正如周成建自己回顧的那樣，當時的他已經遊離於市場之外，逐步失去了對市場的關洞察。美邦放棄了開放性，轉頭透過加強控制力，向封閉和傳統滑去。
更誇張的是，2014年，周成建與徐翔達成協議，由徐翔管理的澤熙產品接手美邦股票。2015年開始，雙方透過釋放利好和高頻大額交易，一度將美邦股價從每股10元拉到近30元，來製造一時的繁榮。
但這一舉措顯然是在把美邦向錯誤的方向猛推。七個月之後徐翔被捕，而美邦的股價以一個尖銳的倒Ｖ字從高位跌落，並開啟了向10元以下的不斷探底過程。
5.一場難打的翻身仗
服裝行業翻身很難。今年以來，周成建大談迴歸，不斷強調自己要放下身段、向年輕人學習。
但市場早已不比10年前。如今的美特斯邦威從產品、價格、技術上都看不到任何特點，曾經的那批擁躉已年近中年，要拿什麼來吸引00後呢？
美邦主營業收入及淨利潤與業內均值對比，來源：新浪財經
而“琥珀消研社”認為，使美邦的修復更為艱難的，是國內服裝行業的形勢。如今中國市場的消費者在全球的影響力已經數一數二，美邦所面臨的競爭已不僅限於國內的服裝同行了。
就在美邦與機會擦身而過、開始隕落過程之時，以歐美為基本市場的優衣庫、ZARA、H&M;等國際成衣大眾品牌已經完成了自身的崛起，踏入了中國市場。
更為諷刺的是，它們贏得消費者的路徑幾乎與周成建早年為美邦的設計的完全一致。
生產端的聯盟和分工、設計和產品策略上的快速多變、對潮流文化的追隨、在價格策略上的大眾化，都能在美邦的早期策略中看到熟悉的影子。我們甚至可以認為，在上述幾個品牌的追隨者中，有著大批當年的美邦粉絲。
消費者是有其消費慣性和品牌忠誠度的。優衣庫、ZARA們一旦打開了中國市場、並花了大量時間去拓展和鞏固，像美邦這樣的本土選手想要奪回來，就必須有更高性價比的產品。而以美邦的“虛擬經營”模式，這意味著整個聯盟的企業必須經過一個較長時間的虧損期。
單從這個因素來講，押注美邦的“困境反轉”都是一個絕對的高風險投資。
當然，美邦東山再起，從來都具有理論上的可能性。
周成建聲望仍在，上個月率美邦團隊巡迴訪問10家供應商。同時美邦開關店的動作力度也在加大，尤其是在大中城市放棄以往相對獨立的門店，而增加在購物中心的開店力度。近期的幾則公告，似乎也是在向市場表明，仍有資本願意押注美邦的觸底反彈。
但這些措施，目前還僅僅限於“止損”。
當年美邦遭遇滑鐵盧時還有個難兄難弟，就是李寧。但區別是李寧更快地迎來V型反轉，它的起死回生案例，或許有借鑑意義。
李寧的發展是深度捆綁“李寧”奧運冠軍這個強勢IP的。2012年-2014年，李寧連續虧損，李寧本人宣佈迴歸。接下來，李寧先是選擇縮減開支，砍掉不必要的贊助和非體育明星代言，同時開展裁員、調整組織架構。此後，李寧加大直營力度、大力進軍電商。這一系列操作，使得李寧重回正軌。
2018年，“中國李寧”亮相紐約時裝週，成功摘掉“老氣”標籤。2019年李寧收入同比增長32.0%，電商收入高達31.23億元，公司股價也從2015年的2塊多一路攀升至現在的25左右。
大刀闊斧的改革和產品的得力設計，造就了李寧的逆境重生，也是美邦的希望所在。
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