圖片來源@視覺中國
文 | 觀潮新消費，作者 | 巴黎水，編輯 | 杜仲
似乎一夜之間，集合店的風向變了。
以屈臣氏、萬寧為首的傳統集合店接連遭遇營收下降，甚至陷入關店危機。與此同時，一種新的集合店正在各大社交平臺嶄露頭角，並在新一線城市落地試水。
KKV就是個中代表。
資料顯示，開業僅1年的KKV累計融資超20億元，目前在全國一線城市A類購物中心擁有300多家1000平方的超大集合店；在小紅書上的種草筆記投放量已經超過1萬，號稱“史上最全生活館”、“集裝箱精品店”、“中國版解憂雜貨鋪”......
在價格並沒有明顯優勢的情況下，KKV到底有沒有網上說的那麼好逛？它的出現是不是意味著線下經濟形態的強勢迴歸？
觀潮新消費冒著後半輩子吃圭的風險，來到位於北京朝陽區的【KKV合生匯店】一探究竟。
KKV合生匯店
Z世代的潮物樂園“這就是小紅書上那家網紅店！”
在KKV北京合生匯店的門口，24歲的唐唐（化名）對身邊的男友說。
唐唐對觀潮新消費稱，自己是小紅書的重度使用者，完全是被社交平臺上的種草筆記吸引來的。“網上說（KKV）是現實版的解憂雜貨鋪，裡面有很多網紅產品。”
在觀潮新消費隨機採訪的5位到店消費者中，也有3位和唐唐一樣表示曾在小紅書、朋友圈等社交平臺看到過KKV。線上傳播或許是不少消費者專程到這裡探店的原因。
因為從區位上來說，KKV合生匯店位於商場B2層，完美避開了商場1層的主入口和B1層的美食聚集區，地處整個購物中心客流量最少的樓層。好在合生匯B2層和地鐵站通聯，且KKV恰好位於地鐵出口的斜對面，一定程度上彌補了位置過於隱蔽的劣勢。
從和旁邊“代字行”、“雜物社”等集合店的對比來看，也的確可以看出KKV在客流量上的相對優勢。
kkv
代字行
根據觀潮新消費粗估，KKV的面積約為隔壁“代字行”的2倍，而同時段的到店顧客卻是代字行的4-5倍。且同比合生匯B2層的其他生活館，KKV也依然佔據客流量優勢，幾乎是整個B2層客流量最高的店鋪。
強大的線上傳播能力，或許已經成為當代網紅店吸引顧客的不二法門。
“這裡和THE COLORIST（調色師）很像。”
小麥（化名）是一個23歲的彩妝控，她口中的“調色師”是KKV母公司KK集團旗下的另一家網紅彩妝集合店品牌。在KKV的彩妝區，恰好有一排和調色師一樣的國產彩妝專櫃。
kkv
調色師
但最相像的部分還是吸睛的貨品陳列方式。
“這就像調色師裡的那種彩（美）妝蛋牆”。
調色師美妝蛋牆
如小麥所說，調色師店裡最被各路博主稱道的就是店內色彩奪目的“美妝蛋牆”，同樣的，KKV門店中也設有大量的“產品牆”。
當然，這種把單一產品疊放得鋪天蓋地的行為顯然不是為了方便拿取，而更像是一種“裝置藝術景點”，為了吸引顧客自發在社交媒體上傳播，從而為門店引流。
與此同時，這種顯眼且縱深的陳列效果，還容易在視覺上拓展整個門店的空間，讓店面顯得更充實、開闊。
KKV飾品牆
KKV紅酒牆
KKV扭蛋牆
“這不就是名創優品嗎？”
第一次陪女友逛KKV的劉力（化名）坦言。在這個25歲的“直男”眼中，這裡和均價10元的名創優品沒有任何區別。
據店員介紹，KKV的產品包括合作（涵蓋國牌和進口）與自營兩大部分，產品型別包括食品、美妝個護、文具、玩具、飾品，其中，食品和美妝的比重最大。
而價格方面，除了部分進口美容產品在100元以上，其餘產品大多都集中在10-45元區間，定價方面的確更接近名創優品。
“別看挺便宜，但一不小心就會買很多”，幫女友提了一籃子零食的劉力無奈的笑笑，“琳琅滿目的小東西，很容易衝動下單”。
在結賬區，觀潮新消費也觀察到，消費者在KKV購物的金額普遍在20元以上，且多集中在35到170元之間，部分購買進口化妝品的女性顧客，消費額可高達300元以上。
KKV結賬區
值得一提的是，KKV的部分產品價格較屈臣氏略有優惠，但同比電商指導價則不具優勢。僅以“巴黎水”為例，該款產品在KKV的單瓶售價為6.9元，在屈臣氏為折後價10元，而在某電商旗艦店的最低單瓶售價可到5元左右。
巴黎水330ml KKV
巴黎水330ml 屈臣氏
除此之外，KKV的服務也算得上一大特色。
整體來看，KKV採用有機動店員，但不會貼身推銷的“輕服務”模式。
據觀潮新消費的探店體驗，近千平的店內只有4個身著黃色衣服的機動店員，高峰時期增加到7個。店員的主要工作是巡店和理貨，大部分時間都是顧客自取購物筐挑選商品，很少出現需要詢問店員的情況。
按照流行的說法，這種“0感服務”更適用於人均社恐的95、00後年輕客群。
除此之外，KKV的結賬流程也算得上高效。合生匯店收銀臺共設定六臺裝置，顧客結賬時不需要透過獨立App或小程式進行，也沒有註冊會員的環節，人均結賬時間只需要2分鐘左右。
但有趣的是，大眾點評上對KKV大部分的差評恰恰集中在服務上。
KKV合生匯店 大眾點評頁
或許在舒適和周到之間，KKV還有不少改良空間。
集合店轉型伴隨近幾年Z世代人群和社交媒體的崛起，屈臣氏、萬寧等初代集合店不再吃香，取而代之的是KKV這樣主打年輕人市場、升級消費體驗、走網紅營銷路線的新一代集合店。
新環境、新趨勢帶來業態升級，這也是商業演進的必然。
這裡有必要回顧一下屈臣氏的“隕落”。
屈臣氏自1989年進入大陸市場，當時，國內美妝個護產業發展還不完善，市場上的進口美妝品牌更是少見，能同時擁有歐美日韓多個國家美妝品牌的屈臣氏很快就獲得了內地市場的青睞。
後期伴隨開店擴張，屈臣氏的產品線逐漸向食品、保健品、彩妝等品類延伸，最終從一個“個人護理初代品牌”成長為在470個城市擁有逾6500萬名會員的“中國最大的保健及美妝產品零售連鎖店”。
但從2015年開始，一路狂奔的屈臣氏卻開始了連續數年的增長下滑。今年上半年，屈臣氏的全球銷售額同比下降11%，其中中國區的銷售額更是同比下降30%。
除去疫情影響，屈臣氏危機的根本原因還是在於錯失了潮流。
近年來，Z世代消費力的覺醒帶動了“國潮”的復興，大量新老國牌借勢崛起，成為消費市場的新勢力。然而潮流當前，主打海外進口產品的屈臣氏卻沒能及時跟進。
如今屈臣氏的門店SKU少，更新速度慢，無法實時滿足年輕人的消費品味，幾乎不再具備產品優勢。“在屈臣氏裡找不到想要的東西”，是Z世代對這家老牌集合店的普遍印象。
不止如此，在服務方面，屈臣氏也體察不到當代年輕人的喜好和需求。
在資訊獲取尚不方便的十幾年前，屈臣氏服務員詳細的產品推介曾是80、90一代的選品聖經。但在社交媒體蓬勃發展的今天，身為網際網路原住民的Z世代早已具備強大的產品知識儲備，主動推介逐漸從周全變成一種打擾。
更何況屈臣氏除了“陰魂不散式”的產品推銷服務，還有煩人程度不亞於託尼老師賣卡的會員督辦服務，這些無疑都在不遺餘力的勸退年輕使用者。
拋開自身的經營問題，屈臣氏還和所有實體店一樣，都要面對來自電商渠道的衝擊。
對實體業態來說，線上購物的低價、豐富、便捷是它們最大的威脅，這意味著如果實體店不能提供優於線上的消費體驗，任何線下店都將面臨生存危機。這是屈臣氏們的風險，但也是KKV們的機遇。
目前來看，KKV已經初步展現出一套新式集合店的正規化。
KK集團創始人兼CEO吳悅寧表示，KKV和所有新零售業態一樣，致力於“人、貨、場”的重塑。
“人”的層面，KKV關注的是消費能力更強的Z世代。針對他們善於利用社交媒體進行展示和分享的特點，KKV從門店設計到貨品陳列都追求惹眼的視覺效果，以傳播性作為優先考量點。
而針對年輕消費者習慣自主消費的特點，KKV也在降低服務的存在感，將自主權還給消費者。
KKV裡的Z世代漢服小姐姐
“貨”的層面，為了契合Z世代在追求品質的基礎上樂於嚐鮮的消費習慣，KKV以“品質+新、奇、特”為選品原則，強調“網紅”、“熱賣”、“斷貨”的概念，並讓產品始終處於不斷更新淘汰升級的動態當中。
目前，KKV的SKU超過20000個，其中40%屬於獨家產品、定製產品，還可以做到每個月500~800個SKU的上新。
“場”的層面，KKV切中的是國內新一代主力店的空白。吳悅寧認為，“集裝箱”可以算是一個劃時代的發明，它實現了不同運輸方式之間的標準化無縫聯接，對提高全球資源流動配置的效率意義非凡。
正因如此，KKV將“集裝箱”作為重要的場景元素，旨在用集裝箱主題反映品牌時尚、個性、活力、創新的主張，並將這些理念深入KKV的空間美學，打造場景化的沉浸感。
總結來看，“人、貨、場”所共同指向的無非就是更優質的消費體驗。無論潮流如何變化，消費者永遠會為更好的買單。
新零售的成本焦慮單純擁有對使用者有價值的模式，不一定就能成就持續健康發展的企業。對新型集合店KKV來說，光鮮的新零售獨角獸外衣下也隱藏著各式各樣的焦慮，
最顯著的是大量SKU、門店規模持續擴張所帶來的庫存壓力和資金焦慮，而這些問題在KKV過往的發展道路中其實已經被暴露過一遍。
KKV的前身是2014年成立的進口產品集合店“KK館”。
彼時伴隨政策利好，國內對進口商品的需求迎來爆發性增長。於是，嗅到商機的吳悅寧當即決定開設一家進口產品集合店KK館，儘管在這之前他從未接觸過零售業。
KK館面積約80平米，主要盤踞在成本較低的社群周邊，此後也陸續開了4家店。但囿於當時社交電商未成風口，加之已有不少便利店專案率先紮根客流量高的優質地段，1.0版本的KK館很快經營萎縮，4家社群店一年時間就虧損高達一千多萬。
2015年，初創受挫的吳悅寧決定放棄社群，轉戰購物中心，KK館也在此時從一家“進口商品小鋪”升級為一家集進口產品、餐飲、咖啡廳、書吧為一體的綜合休閒娛樂空間。
為了配合Shopping Mall的場景，2.0版本的KK館將店鋪面積拓展到400平左右，在空間設計上走精緻路線，並一口氣開出10家分店。
然而這類零售模式的最大弊端在於空間利用率低，前期升級投入的大量資金難以短期回本，導致升級後的KK館依然無法盈利。
危機當前，吳悅寧再次動了轉型的心思。他先是砍掉一半的人工成本，而後又取消咖啡廳、書吧等現金流不充足的業務線，專注做進口商品快消。裝潢上也一改華麗精美的風格，一切從簡。
但一番折騰之後，3.0版本的KK館依舊沒能解決利潤問題，最終以加盟商出逃的一地雞毛慘淡收場。
原KK館
3次迭代都不掙錢，這與KK館過高的SKU、過快的開店速度直接相關。而庫存和成本的壓力，在品類更多、店面更大、單價更低的4.0版本——KKV身上只會變本加厲。
目前，吳悅寧解決成本問題的方式只有瘋狂融資。
公開資料顯示，自2016年開始，吳悅寧開啟瘋狂融資之路。2016年3月，KK館完成1500萬元的Pre-A輪融資；2017年7月完成A輪融資，融資額飆升到1億元；2018年4月，KK館再次引入7000萬元的B輪融資，更在2019年連續完成共計超10億元的C輪和D輪融資。
伴隨今年10億元E輪融資的完成，“KK館”的名號正式成為歷史，取而代之的是如今進化版的KKV。
憑藉“只要融資夠快，成本就追不上我”的邏輯，KKV在全國開出了超過300家集合店，是品牌成立以來最大的開店規模。
但當資本的熱情褪去，流量和轉化的矛盾終會裸露在經營者面前。
此前曾有知情人士透露，2019年，KK集團未實現業績承諾，在與C輪投資方的對賭中失敗。今年3月，市場傳出原KK館加盟商出逃、KK集團管理層停工四處遊走融資的訊息。
除疫情影響外，KK集團最根本的原因還是專案長期失血導致的增長乏力。
KKV到底是商業新物種還是資本新指令碼，一切都要時間來給出答案。