從無到有，從小到大，從最初9個人到如今25000名員工，從白手起家到資產超千億，從單一水利投融資平臺到特大型綜合企業集團，商業版圖從美麗的膠東半島到覆蓋全國31個省市，拓展境外8個國家和地區。11年間，水發集團所行的每一步，既激情鏗鏘，又踏踏實實。
國資委新聞中心首席專家、中國企業研究院首席研究員李錦在調研水發集團後這樣評價，“水發集團以混合所有制改革為抓手，在國有資本投資運營、公司管控機制、市場化經營等方面破解了不少難點。水發經驗具有顛覆性創新、系統性整合特徵，水發管理模式是中國改革的樣本，是新時代改革管理的樣本。”
在它身上，眾人看到的不僅是“資產、營收、利潤年均增長57%、90%、211%”的數字變化，更觸控到一家國有企業“永葆創業激情、永做特色發展、永存危機意識、永遠革故鼎新”的性格標籤。
操盤手水發集團黨委書記、董事長王振欽及其團隊的改革創新軌跡，在締造水發這艘國企鉅艦的同時，或可為山東乃至全國國企改革提供一個可資借鑑的樣本。
水發“鑄鐵成鋼”的關鍵是什麼？
創新“星團化”管理模式，釋放國企在市場競爭中的發展活力
作為水發集團管理模式的一次重大創新，這個由王振欽綜合星系執行、交通管理、現代戰爭以及疫情防控等啟示總結出來的、嶄新的管理模式，簡而言之是“多元持股、自主運營、終端反饋、總部賦能”。
對於多元持股，身為水發農業集團董事長的吳東振體會更為深刻，以麾下新疆棉花產業為例，受“投資大、週期長、見效慢”等傳統農業思維制約，該專案初上時幾度被否。無奈之下，吳東振向王振欽當面彙報，並邀請其前去新疆實地考察。期間，儘管其“規模化”發展思路被王振欽肯定，但如何說服集團其他人，實現“過會”仍是難題。
“當時，王書記說，既然你們看好這個專案，那就走多元化、員工跟投路線，自你吳東振開始跟投……”吳東振回憶。
該措施不僅把員工利益和企業繫結在一起，也激發了“吳東振們”幹事創業的積極性。
新疆棉業專案
當由員工跟投下的多元持股與星團化管理其他三項結合，隨著吳東振他們探索出的“規模種植 服務增值 加工銷售 棉種研發”棉花全產業鏈發展模式日趨成熟，不到兩年，水發便爭得全國1/6的棉花市場份額。
水發人力資源集團公司，前身為水發集團下屬企業——山東水利發展集團一人事部門，成立於2017年5月，系水發集團旗下二級全資國企，註冊資金5000萬。公司成立之初，主要承接水發集團內部人力資源業務，提供基礎人資業務支撐，包括檔案託管、勞務派遣、社保公積金代繳等。
不到3年時間，隨著水發“自主經營”概念的不斷深化，水發人資逐漸探索出一條人力資源行業全生態產業鏈發展模式。
“目前，我們設定了以事業部為中心的組織架構，逐步形成了職業教育服務、培訓服務、管理諮詢、人才服務及檔案服務等多元化業務模式，把市場由省內推向蘇、浙、川、寧及內蒙等。”水發人資董事長辛國濤表示。
“截至去年年底，總資產2.42億元，實現營業收入4.56億元，淨利2400萬元。”辛國濤說。
山東化工職業學院
不僅如此，該公司還作為山東國企首次參與公辦高職院校——山東化工職業學院的整建制混改，至今年9月份，可持有學院70%的產權。業內普遍認為，水發人資創新了公辦高校混合所有制辦學體制機制，不僅為全省乃至全國公辦職業院校整建制混改蹚出路子，也為職業教育混改工作提供了可複製、可借鑑、可推廣的樣本。
“市場怎麼辦，我們就怎麼幹，管理的本質是引導和監督。”王振欽說。
這如同交通管制，他說，水發集團管理除“做好思想、戰略、典型引導，告訴大家哪個方向可進入，哪個方向要慎重，哪個方向要退出”外，還要讓“正常執行時，自主經營、獨立決策”的企業所有行為曬在監督下，一旦出現違規行為迅速糾偏或叫停。
星團化管理中的終端反饋不可或缺，除了利用資訊系統實時監控經營、財務資料之外，還透過向終端企業派駐產權代表，對一線情況努力做到反應及時，明察秋毫，應對到位。
“總部賦能”同樣重要。帶領團隊承擔山東農村產權交易中心運營工作的王菲說，其所處的上述中心承擔著山東農村產改成果轉化、啟用農村要素資源的重要改革工作，也是山東全面實現鄉村振興的重要載體，“既然是全省性工作，無論資源優勢多突出，沒有總部賦能是絕對不可能完成的……”
為此，王振欽操盤下的水發集團總部，總是在他們需要時，及時而充分地排程資源並實現最佳化配置。
“總部賦能下，2020年，我們順利取得山東省第四張交易所牌照，正式確定全省唯一的省級平臺，不僅快速搭建了‘三平臺一基金’體系架構，也延伸交易品種，拓展全省市場體系。”王菲說，其中，他們自主研發省農村產權交易智慧雲平臺更是在全省首次實現線上交易一網通辦，並在全國率先開展“確權登記 交易鑑證 抵押登記 政策擔保 風險緩釋 不良處置”創新金融服務模式。
資料或更說明問題：2020年，該中心業務覆蓋區域超過30區縣，市場服務規模超過96億元，帶動銀行融資超過26億元，市場規模位列全國同行業前五，形成水發集團在細分行業首位度的同時，也創造了全國“四個第一”。
2020年，水發集團各項指標逆勢上揚，營業收入超過430億元，同比增長一倍以上，順利挺進中國企業500強；利潤總額增長超過40%，資產總額增長超過30%。至此，這家成立僅僅11年的山東國企，資產規模站上近1500億元的關口。
創新“星團化”管理模式，是水發“鑄鐵成鋼”的關鍵所在。
水發“典範力量”的秘訣是什麼？
提出行業首位度，以產業發展助力脫貧攻堅
“你做你強項，我做我特長，構築首位度戰略，注重產業發展的成效。”王振欽說。
其實比起無數人津津樂道的水發集團“裂變式增長”，行業首位度的追逐與執著，更令人佩服。
2020年初，水發集團提出了行業首位度引領戰略，從規模、科技、人才、品牌四個維度協同發力，聚焦主業推進首位度提升，著力打造一批細分產業隱形冠軍。目前，水發集團在15個細分產業上位居國內前十，其中7個位居國內前三，燃氣整裝裝置、智慧調光膜、電阻導電膜市場佔有率位居國內首位。擁有高新技術企業41家、省級研發平臺20個、院士工作站4個，以及山東環保產業研究院、山東農業產業研究院、山東智慧水利研究院等高層次新型研發機構。
不僅如此，水發集團發展也得到資本市場的認可：國內評級獲雙AAA，國際評級單次上調兩個級次至“baa1”，破穆迪公司記錄。
菏澤錦江垃圾發電專案
在水務板塊，水發集團擁有水庫53座，設計總庫容31億方；跨區域調水工程4個，日調水能力200萬方；城鄉供水專案115個，日供水能力650萬方，服務城鄉人口近1億人。在現代農業板塊，國內流轉土地超過500萬畝，農村產權交易、大宗農產品交易、棉花加工銷售等進入全國第一方陣，在山東、新疆、寧夏等地建設了一批國家級、省級農業園區。在生態環保板塊，擁有汙水處理廠37座，日處理汙水150萬噸；建成全省最大的汽車拆解和廢鋼鐵加工配送專案，廢鋼加工規模240萬噸/年，牽頭成立山東廢鋼鐵協會並建立“網際網路 再生資源”回收體系；建成全省最大的危廢處置專案，危廢處置規模138萬噸/年。在清潔能源板塊，擁有風電、光伏發電、生物質發電、垃圾發電、水電等專案200餘個，總裝機規模7184MW……其中，當年建成、當年通水達效，年供水3億立方米的黃水東調二期工程更是入選“新中國成立70週年山東國資國企改革發展重大典型事件”。
日喀則光伏發電專案
水發的答卷遠不止於此，漫漫前行路上鮮有人知的國企擔當才更為人動容。
國企的擔當貫穿著水發集團的發展歷史，也延伸向迢迢的前行之路。助力貧困地區脫貧攻堅是中央的部署要求，是國企的責任所在，也是企業發展的重要機遇。作為國企，水發展現了一個國企所應有的責任感，扶貧的腳步邁出齊魯，頻頻“逆行”廣大的貧困地區，以產業發展帶動當地貧困群眾脫貧致富奔小康。
在西藏，水發集團投資建設西藏最大光伏專案—日喀則50兆瓦光伏儲能示範專案，5月洽談、6月簽約、7月開工、12月併網發電，跑出了山東產業援藏“加速度”。專案每年可為日喀則地區貢獻稅收約500萬元，土地流轉每年為異地搬遷貧困戶增收近30餘萬元，有效帶動了當地經濟發展。
在新疆，該集團投資建設新疆喀什現代蔬菜產業示範園，助力打造南疆菜籃子工程，在新疆累計創造就業崗位上萬個，帶動脫貧致富5000餘戶，惠及貧困人口3.4萬人。
水發浩海西吉一二三產業發展示範園專案
在寧夏，水發集資建設寧夏西吉現代農業一二三產業融合發展示範產業園，成為寧夏最大的農業產業園，被稱為東西部協作魯寧樣本，成功助力西吉縣脫貧摘帽。
在湖南，水發積極對接湘西扶貧工作，成功落地永順國家現代農業產業園、湘西州洗消一體化中心等專案，受到山東、湖南兩省高度重視。
水發集團黨委書記、董事長王振欽率隊赴四川考察鄉村振興樣板專案
水發集團將扶貧攻堅與企業發展相結合，在助力國家扶貧攻堅的同時，完成了企業自身的發展，打造了共贏的局面，展現並踐行了國企的為企之道。
“水發力量”源自哪裡？
創新 融合，提升核心競爭力
改革,最本質的要求就是創新。國企改革亦是如此。
“改革催生活力，活力激發創新精神，創新精神帶動效率提升，效率提升又為下一步的改革輸入動力，如此往復……”本著上述觀點，執掌水發集團的王振欽一開始就提出“活力為本、效率為先、市場為要”的原則，並實施了一系列特色鮮明的探索實踐：產權結構實行混合所有，起步時便推進混改，目前混改戶數和資產佔比分別達到82.2%和87.4%；組織體系鼓勵內部競爭，有效避免發展惰性；權責配置推動權力下移，使最基層的企業對市場做出快速反應；監督體系注重終端反饋，及時掌握終端企業各種資訊等。
當上述實踐遇到水發集團的星團化管理模式，便“一發不可收拾”，聚變成“水發力量”：原定於4年工期的水發黃水東調工程，僅用一年半時間就完成200多公里的建設任務；水發建設曾是一家貧困老國企，2011年加入水發集團後，年合同額由2億到過百億，走在了全國水利施工行業的前列……
博士面試專場
創新是引領發展的第一動力,人才是創新的第一資源。僅去年，他們先後引進省部級專家3人、產業領軍人才4人、專家型人才 124人、博士37人、優秀本碩博應屆畢業生620名。
“我們要以時不我待的緊迫感，加快形成科技創新和高層次人才獨特優勢。”王振欽說。於是，隨著他帶領的這家集團公司不斷加大科技和人才工作力度，僅2020年“研發費用同比增長2倍以上”的該集團新增高新技術企業30家，總數達到41家；新增省級研發平臺12個，總數達到20個；新增專利418件，總數達到1125件……
一切仍在繼續。“力爭到2025年，集團高新技術企業數量突破100家，國家級研發平臺達到4個，專利數量年增加達到1000項，年度研發投入突破10億元，引進培養領軍人才達到100名，人均勞效提高1倍。”王振欽說。
鄒平汙水處理廠
當創新遇上了融合，助力水發發展步入快車道。水發集團以水務起家，在不斷探索中逐步確立“根植水務、聚焦民生、適度多元”的產業戰略，初步構建起水務、農業、環保三大省級產業平臺和一個清潔能源產業叢集、一個民生服務產業叢集。基於多元發展的產業體系，水發集團致力於打造融合化、協同化、平臺化的產業生態系統，大力推進市場資訊共享、內部採購協同、產業融合發展，為各項業務創造發展機遇。如在山東省成武縣，集團從水庫建設起步，陸續跟進供水、汙水處理、農業、文旅等產業，幾年內投資28億元建了22個專案，形成“水務 農業”“農業 文旅”“光伏 農業”等多種融合發展模式。
一路風雨兼程，一路團結拼搏。“十三五”期間，水發集團營收年均增長79.1%，利潤年均增長72.7%，資產年均增長44.7%，經濟實力大幅躍升，核心主業迅速崛起，深化改革不斷突破，高質量發展闊步向前。集團進入山東省企業百強、全國服務類企業500強，挺進中國企業500強，獲評山東社會責任企業、中國鄉村振興責任企業。水發集團是落實“新發展階段、新發展理念、新發展格局”要求的典型經驗，是發揚“為民服務孺子牛、創新發展拓荒牛、艱苦奮鬥老黃牛”精神的時代寫照。
完美的句號，是奮進的開端。新時期為國企的發展提出了更為嚴格的要求，水發集團也在變革與創新中踐行著國企的時代使命。
據悉，目前水發集團正在致力打造一流的國有資本投資公司，把集團打造成賦能型發展平臺和融合型生態體系，進一步聚焦主業發展、聚焦首位度提升、聚焦發揮引領作用，構建一批實力強大的產業集團，打造一批特色鮮明的細分產業冠軍，培育一批前景廣闊的創新型企業。
國企混改為水發釋放了更多的活力，為新時期下水發的進一步騰飛奠定了堅實的基礎。截至去年年底，水發集團混合所有制企業戶數佔比達到82.2%，資產佔比達到87.4%，並實現了引進央企作為戰略投資者的破題。而在未來，水發集團將繼續加大混改力度，在一級權屬公司全面啟動混改工作，並逐戶制定時間表、路線圖，著力引進戰略投資者等。同時，也將集中力量加快推進資產證券化，對列入計劃的上市專案，集中力量加快推進，確保年內完成一家企業重組復牌，力爭風電板塊港股IPO等等。
藍圖已繪就，揚帆正當時。未來，水發又將出現無盡可能。乘著“十四五”的春風，新一輪更深層次、更廣範圍、更大力度的國企改革序幕已經拉開，讓我們共同期待水發續寫更為精彩的華彩樂章。