文/万俟 （公眾號：海哥商業觀察 ID：hgsygc)
1981年，諾貝爾經濟學獎得主詹姆斯·託賓說：“雞蛋不要放在一個籃子裡”。
此後，無論是個人還是企業，都將這句話謹記於心。在瞬息萬變的科技時代，不少人都在做斜槓青年，企業也在做斜槓企業，多元嘗試成主流。
恆大、寶能等一群非專業玩家“大躍進”造車；房地產業集體開展多元佈局，最近1000多家房企開始養豬；還有更多企業因多元佈局讓企業陷入虧損泥潭。
鮮為人知的是，“雞蛋不要放在一個籃子裡”其實還有下半句，那就是——“但是也不要放在太多的籃子裡”。
現在，是時候重新審視企業的多元化佈局了。
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巨頭扎推新能源造車
近些年，在全球環境、國家的利好政策下，新能源汽車成為風口。今年以來，特斯拉、蔚來、小鵬、理想等股價一路飆升。
新能源的大蛋糕實在過於誘人，以恆大、寶能為代表等其他行業的巨頭也緊抓風口，跨界造車。
但外界對於這些跨界者從未停止質疑。
先是上個月發改委的一則檔案流出，要求各地嚴查新能源汽車生產情況，遏制造車亂象，其中特別點名提到恆大、寶能。
然後，《恆大造車的荒誕故事》文章刷屏。
文中提到恆大倒序造車、撒大網的種種細節，一切都指向恆大以房地產模式造車，甚至借造車之名，行圈地之實。
雖然文章真實性還有待商榷，但是恆大、寶能的造車思路確實有些簡單粗暴，就是買下全產業鏈的上下游業務。
恆大的目標是“力爭在3-5年內成為世界規模最大、實力最強的新能源汽車集團”。至於造車計劃，許家印用15個字來形容：“買買買、合合合、圈圈圈、大大大、好好好”。
如今造車兩年多，恆大與賈躍亭合作又分手，收購、投資6家企業，釋出14款車型，建10間整車工廠。目前，恆大在造車上投入已有近300億元。
與恆大的路數相似，但寶能造車更加大手筆。“野蠻人”姚振華宣稱：寶能將透過五到十年時間，躋身全球知名、乃至一流的汽車製造商行列。
寶能在過去幾年前全國多地，公開舉行戰略簽約和對外公佈投資建廠規劃的，總投資達千億級，規劃的新能源汽車整車總產能高達200-300萬輛。
但無論恆大還是寶能都未實現量產落地。
除了房地產、金融，家電企業也來湊熱鬧，董明珠押上自己全部身家甚至舉債，拿出20億元投資銀隆，如今看來有些爛尾趨勢。
有錢能使鬼推磨，真的在哪裡都行得通嗎？
造車是一個以技術、人才及規模效應著稱的傳統產業，即使有資金優勢，也難以解決所有問題。更何況，目前我國新能源汽車銷量佔比還只有5%，達成目標需要向上躍升的跨度較大。再加上行業標杆特斯拉大打價格戰，隨著補貼退坡，一眾造車新勢力將會面臨盈利、競爭等多重壓力。
有賈躍亭的失敗案例在前，很難對這些跨界造車者保持樂觀。
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增長乏力就跨界
仔細觀察不難發現，那些跨界造車的企業除了有追趕風口的因素外，更重要的原因是面臨行業性的增長瓶頸。
比如房地產行業就正在掀起轟轟烈烈的多元化佈局浪潮。除了恆大造車，碧桂園做機器人、萬科養豬、融創佈局醫療、綠地發展金融、綠城做農業、旭輝搞教育、佳兆業全面進軍電競。如今，在“一頭豬等於2瓶茅臺酒的利潤”誘惑下，1000多家房地產企業轉行養豬。
在這背後，是近年來房企增長速度明顯放緩，市場整體去化承壓，再疊加疫情影響，房企來到了既缺資金，又缺利潤的重要關口。
房企想要透過多樣化經營來降低單一產業帶來的增長後勁乏力和高風險。事實上，各行各業經過長時間的快速增長之後，都會面臨類似的困境，於是跨界尋找新的成長空間，成為企業的主要做法。
遺憾的是，大多數企業的跨界都以失敗告終。比如巨人、愛多的多元佈局導致資金鍊斷裂，海爾佈局藥業10年在行業中仍然默默無聞、格力做的手機自產自銷，娃哈哈在奶粉、童裝、白酒、奶茶等諸多領域“屢敗屢戰”。
恆大在造車之前的跨界之路也並不順利，恆大冰泉3年鉅虧40億，光是廣告費就花費60億，2016年只能用18億元“賤賣”；3年投資數百億元的糧油及農副產品領域，最終以27億元打包出售；宣稱用900億進軍光伏產業，最終也不了了之。
中國500強盾安集團深陷鉅額債務危機，最主要原因就是盲目快速擴張，從空調、民爆到房地產、水面養殖、食品、綜合投資全都涉獵。多元佈局使得副業拖累主業，最終導致整個現金流和資產負債表惡化。
當初聯想在2000年初，發展網際網路、IT業務和手機業務。這三項與聯想核心電腦業務關聯很強，並且都十分具有發展潛質。但最終，聯想在新業務方面沒能取得領先地位，電腦業務還出現問題。
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多元化不是續命藥
20世紀60年代開始，多元化經營也曾在西方企業界風行一時，但最終多數企業又回到專業化道路上。
在一項關於企業多元化經營的研究中發現，世界上最成功的公司中涉及產業多元化的不到15%，進行多元化的企業最終要把75%以上的業務重新剝離出去，超過一半的公司由於多元化擴張導致了潰敗。
2013年至2016年，遊戲、影視、教育行業的上市公司紛紛併購，掀起跨界熱，最終不少上市公司付出了慘痛代價。在市場人士看來，早年上市公司跨界併購的動因大多帶著“賭一把”的不理性。中原地產首席分析師張大偉認為，目前多數房企的多元化轉型仍然是以拿地為目的的“假轉型”。
近年來，隨著監管力度的加大，上市公司跨界併購呈“退燒”之勢。尤其是2020年，不少上市公司紛紛選擇“瘦身健體”，剝離“副業”。
中國證監會副主席閻慶民呼籲：企業要“堅持聚焦實業、做精主業，汲取盲目擴張、粗放發展、風險頻發的教訓”。
如今中國很多企業將多元化戰略作為謀求增長的重要手段，也不一定就註定失敗。多元化發展不僅能夠增加盈利點，還能增強企業的抗風險能力。
問題不是多元化戰略本身，而是如何執行。
企業的多元戰略要有邏輯、有關聯。一般企業急於看到效果，導致佈局過急、過散，並且常在優勢不顯著的情況下貿然入局陌生行業。盾安就是因為多元佈局沒有從主業出發，既沒有上下游聯絡，又未能形成產業閉環。
企業要始終聚焦主業，不能主次不分。當初聯想把大部分的人力、物力和資金投放於其他業務上，忽略了國內電腦消費市場的變化，沒能及時做出相應策略調整。行業瞬息萬變，需要時刻捕捉行業變化，沒有一勞永逸。
要轉換思路，不能以主業思路搞副業。此前房企搞副業，通用的路徑是，大手筆砸錢，買出“快車道”。但實際上，發展新業務資金只是一方面，人才、技術、管理等諸多方面都要跟上。跨界者需要整合自己的優勢，形成競爭優勢。
企業需要思考自身是否能為所跨入的行業領域帶來積極的變化，甚至成為行業發展的引領者。幹一行、愛一行、成一行，而不是哪個行業火了，一擁而上，造成“十個籃子雞蛋”轉不動的尷尬局面。
在去年京東的至暗時期，接棒劉強東的徐雷反思道：過去幾年，因為慾望代替邏輯，京東做了無數個專案，涉足各個領域。“某某市場有多大，超過幾千億的份額，但是這個市場跟我有什麼關係呢？”後來，徐雷把一些專案“關停並轉”，帶領京東逐漸走出低谷。
企業如果多元佈局不見成效，及時浪子回頭為時未晚。