錢煒就任聯席CEO這一年，李寧看重持續性增長

記者 | 石一瑛

2019年9月2日，日籍華人錢煒加入李寧集團，擔任執行董事及聯席行政總裁。截止2020年9月，任期已滿一年的錢煒，一定沒有想到，在公司架構調整、零售端變革的同時，這一年時間裡還有最重要的事情——“抗疫”，抗擊新冠疫情對李寧集團造成的巨大影響。

2020年8月14日上午，中國運動品牌李寧釋出的2020年中期業績報告顯示：香港聯交所股份代號為2331的李寧有限公司，2020年上半年期內收入達61.81億元人民幣，較2019年同期輕微下降1.2%。其中，毛利下跌1.6%至30.57億元，集團整體毛利率為49.5%，與2019年同期相比僅減少0.2%。

在全球疫情肆虐的2020年上半年，只有中國運動品牌還能交出不錯的半年報成績單。對於錢煒和他治下的李寧集團來說，這大半年裡最重要的收穫，顯然不止一張還不錯的成績單。

1971年出生於中國大陸的錢煒，畢業於日本關西大學。在李寧之前，其職業履歷的亮點就是日本的服飾品牌優衣庫：錢煒在1996年加入了優衣庫的控股方迅銷有限公司；曾先後於2001年和2005年出任優衣庫（中國）的副總經理、營運長；加入李寧之前，他是優衣庫（韓國）的行政總裁。

錢煒的加入，符合李寧集團創始人李寧尋找一位職業經理人的標準，能夠帶領已走出困境的李寧公司走上新臺階。

而在錢煒的認知中，在優衣庫也好、到了李寧也好，他都沒有把自己當作一個單純的職業經理人，他認為自己更像一個創業者，有“主人翁”意識，和這個企業“共榮共存共亡”。

就任李寧聯席CEO一年的時候，錢煒告訴介面新聞：“企業不一樣，生搬硬套不適合李寧。所以怎麼去利用以前所做的事情，自己認知的零售運營經驗，結合李寧公司的現狀、未來，以及現在所面臨的行業環境，找到最適合的方法，可能是我必須要全身心去做的事情。”

在錢煒履新的第一個季度，他做了很多了摸底瞭解工作，和經理級以上的管理人員一對一溝通，把重點的供應鏈、研發中心、工廠實地走了一遍。

之後，他恢復了自己一直以來的工作習慣——每天早上七點半，他會準時出現在位於亦莊地區的李寧總部辦公室。

疫情緩解之後，錢煒週末的日程更是排滿：從上海、深圳這些一線城市，到青島、西安這樣的二線城市，一家家走店。零售出身的他，一直非常看重單店的盈利能力，認為零售的答案其實都在門店裡。

“現在有6000多家渠道，我們追求的目標是單店的盈利能力和店效，”錢煒解釋道：“我們以後的渠道就是一定要開設的每一家門店都是有盈利能力的店，而不是單純為了開店而開店，不僅僅簡單追求體量的增長。”

2020年4月，李寧進行了組織架構的調整，將批發和直營業務分開。這一決定並非單純為了加大或減少某一渠道的業務，錢煒更希望透過這次調整找到一個可複製的、持續增長的高店效、高盈利單店運營模式，這種運營模式既可以應用在李寧的直營店鋪上，也可以服務於經銷商體系。

豐富的鞋服業零售經驗，讓錢煒理解的門店運營情況需要綜合考量——虧損的門店有沒有盈利的未來，改善情況需要多久，所投入的時間意義多大等等。

“低層級市場100或150平方米的店鋪，耗了三年，好不容易才可能賺個5000元，即便賬面上不賠本，其實對我們來說也是沒有多大意義的。因為之前投入的時間和精力成本，我們完全可以集中起來去做更好的店，”錢煒舉例說道，“最通俗易懂的例子就是你用100萬去理財，一年下來只能有5000塊收益，還有可能虧本，那你肯定就不選擇理財了，因為簡簡單單放銀行裡做定期存款都能有2萬的利息。我們店鋪經營也是同樣的道理，一家門店根據店鋪規模的不同可能要準備200-500萬不等的產品備貨，然後這個存量擱了一年，賬面看是賺了一萬塊，門店沒虧，但問題是這些存量產品非常有可能轉化為庫存風險。”

值得一提的是，旗艦店不在虧損考量範圍之內。在李寧現在的規劃中，旗艦店承擔著非常重要的戰略意圖——代表著李寧品牌、傳達著李寧的多品類策略，也承擔著和消費者溝通著李寧式的產品、運動和購物體驗的責任。

錢煒承認：“旗艦店是以品牌推廣為目的，這種有明確意義的店是可以存在的，但是原則上還是要以盈利為目標，最終目的是要透過門店的形式，將一個具有時尚性的專業運動品牌呈現在消費者面前。”

近兩年“國潮風”大火的中國李寧，其實是李寧時尚性很好的體現。目前，全國專營中國李寧產品的李寧時尚店已超過百家，且都位於較大的商業中心。

不過，中國李寧並沒有獨立成品牌的打算，依然是李寧“單品牌、多品類、多渠道”戰略中的一部分。

作為一個足球迷的錢煒，希望他治下的李寧公司，是單兵強、團隊也強。所以一方面，要求每一個業務單元在同行業中、市場中非常有競爭力，另一方面也要求整個團隊有默契、縝密的配合。

錢煒是一個職業經理人，2014年迴歸李寧集團主政的李寧非常清楚這一點，就像他看重門店可持續性的增長一樣，李寧和李寧公司也看重他能否帶領這家公司持續向前。

錢煒說道：“很多東西騙不了人，做了多少，就是多少。企業有企業的想法，投資者有投資者的想法，投資者可能需要馬上變現。但做企業更需要鍛鍊內功，不急於一時，才能有更好的未來。我認為實現可持續性地成長和可持續性地提高盈利能力是作為一個企業而言最重要的。”