礪石導言：經過過去幾年的深耕，汽車之家已經在管理上處在了網際網路行業較為領先的位置。其踐行的一套將戰略、業務與財務很好協同的精細化管理體系，一方面能夠最大化保證汽車之家在基本盤業務上經營效率與盈利能力的提升，另一方面也可助推二手車、海外市場與新能源等新業務的持續增長。穩定的基本盤業務加上頗具潛力的新業務增長曲線，讓汽車之家的未來值得期待。
劉學輝 | 文
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近些年，資本市場有一個較為引人矚目的現象，就是陸續有阿里巴巴、京東與網易等已經在美上市的中概股企業迴歸港股上市。總結這些企業，共同特徵都是質地極為優秀的網際網路龍頭企業。這是因為港交所是一個高度成熟的資本市場，以價值投資者居多，只有那些真正具有優秀業績與領先市場地位的企業才會受到投資者歡迎，這就導致大量質地不佳的中概股企業很難順利迴歸港股。
而就在2021年春節之後不久，又有一家在美上市的中國網際網路企業透過聯交所聆訊並提交招股說明書，這家企業便是中國汽車領域的知名網際網路企業汽車之家，透過聯交所聆訊也意味著汽車之家將大機率在香港完成上市。
不過對汽車之家即將成為繼阿里巴巴、京東與網易之後，中國第四家實現美國與香港兩地上市的大型網際網路企業，筆者還是稍感意外。因為熟悉中國網際網路行業的人士都瞭解，近些年無論是傳統的綜合類資訊服務平臺，還是垂直領域的專業資訊服務平臺都下滑嚴重，或業績與股價暴跌，或被迫私有化。而就是在這樣的行業背景下，汽車之家不僅始終保持著較為穩健的業績與市值表現，現在又將逆勢完成美國與香港兩地同步上市，這充分證明了在港交所與潛在投資者心目中，汽車之家是目前國內少有的一傢俱有優秀質地的網際網路企業。
那麼，為什麼在大多數資訊服務領域的網際網路企業業績都表現不佳時，汽車之家卻有著較為出色的表現呢？《礪石商業評論》曾與汽車之家CFO鄒鈞先生有過深度溝通，鄒鈞先生於2017年加入汽車之家，除了負責公司的財務管理工作之外，還分管企劃部、法務部、內審稽核部、投資者關係部及戰略投資部等部門，肩負著汽車之家在戰略、運營與資本運作等多個核心領域的職責，是對汽車之家業務全域性最為了解的高管之一，其所負責的職能一定程度上是汽車之家整體管理體系的一個縮影，有助於我們較為準確地還原汽車之家優異表現背後的深層次邏輯。
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一提到CFO這個職位，很多人第一直覺想到的還都是會計核算與財務分析等較為基礎的財務管理職能，而並不瞭解當前行業最優秀的企業CFO的真正工作內涵。
一位優秀的企業CFO，其實除基礎的財務管理工作以外，還承擔著與企業戰略、業務運營等相關的大量工作，相當於承擔了部分COO加CSO的工作，協調各部門推動公司戰略與運營的落地。例如，近些年中國就已經出現了像阿里巴巴張勇、螞蟻集團井賢棟、京東數科陳生強、新浪曹國偉與萬科鬱亮等很多著名的CFO背景，後獲得巨大職業成功的案例，他們都是跳出了傳統財務管理的工作範疇，成為公司所有高管中最具有全域性視角與戰略思維的人。
汽車之家CFO鄒鈞便是一位極為優秀的上市公司CFO代表，其在汽車之家所負責的財務職能可以劃分為基礎型財務、業務型財務與戰略型財務三大部分。基礎型財務就是指傳統的會計核算工作，鄒鈞將其比喻為“數豆子”，也就是把公司的賬算清楚，在資料上與業務線保持口徑統一，公司對這一塊工作的衡量標準主要是資料的精細化與時效性。
汽車之家CFO鄒鈞
不過要想成為一名合格的財務負責人，只會“數豆子”遠遠不夠，還需要能夠在把豆子數清楚後，對業務資料進行進一步的分析，一方面為決策層提供決策支援，另一方面能夠全流程參與到業務，對企業的經營風險與成本費用進行把控，同時給到業務方向性的指導，這就屬於業務型財務的範疇。但對於國內大多數企業的財務工作人員來講，由於缺乏對業務的深入理解，一般在業務型財務方面會遇到瓶頸，很難在公司決策支援與業務指導方面發揮出效能。但鄒鈞所帶領的團隊在業務型財務方面有著行業較為領先的管理實踐。
例如，鄒鈞所領導的財務部與企劃部，在汽車之家的整體經營管理中起著連線內外，承上啟下的功能。對外，負責行業整體研究與競爭對手分析，對內負責汽車之家自上而下的組織績效管理體系的落地。一方面組織公司級KPI的制定以及將KPI向各一級部門、二級部門的層層分解，考核與激勵，另一方面還要針對戰略與業務進展進行密切追蹤，其中追蹤最為緊密的是流量線索、收入、產品與現金流等幾個體系化的工程。
例如針對流量線索，在鄒鈞的帶領下，財企體系每週都會系統分析從汽車之家網站首頁到APP首頁，再到每個落地頁帶來的流量線索上漲或下跌的根源；針對收入，企劃部會長期針對業績完成情況的差距進行分析，然後透過與業務部門對話，驅動其找到收入不達標的根源並拿出切實的改善舉措。
汽車之家各部門的產品主要分為To B類的商業產品與To C類的使用者產品。在產品領域，汽車之家企劃部和財務BP每週都會分別就商業產品與使用者產品的資料表現進行跟蹤。針對商業產品，財企團隊採用收入漏斗工具，對每一個商業產品從機會點到最終變現的全流程進行追蹤，對變現效果不好的產品給出調整建議；針對使用者產品，財企團隊則採用流量漏斗工具，對使用者從進入到首頁，到轉化成關注、線索與交易的全過程進行追蹤，以發現資訊流的推薦是不是精準，內容的完播率與互動率是不是達標等問題，並提出產品最佳化或新產品開發建議。從商業產品與使用者產品的追蹤來看，本質上也是對流量與收入這兩個最關鍵指標的進一步細化跟蹤。
除了對流量線索與收入落地的追蹤，財企體系還有很重要的一個追蹤指標就是現金流。鄒鈞表示：“一個好公司一定是現金為王的，不掙錢的商業模式都是耍流氓，而現金流指標不僅代表著企業的盈利水平，還代表著盈利質量”。
就是透過上述這樣一套從公司KPI到部門KPI，再到每週業績追蹤的完整運營管理體系，鄒鈞領導的財務企劃團隊，幫助汽車之家的業務始終處於一個快速覆盤與持續最佳化迭代的正迴圈過程中，這種正迴圈則會帶來業績的持續提升。
除了精細化運營帶來的經營效率提升，鄒鈞還透過全面預算管理與稅務籌劃等各種舉措來節約公司的成本費用。例如，大多數網際網路公司制定財務預算的方式，都是年初由各部門提報預算給財務部，財務部彙總後交給CEO，只要CEO審批簽字之後，各部門就不再管提交的需求是否合理、投資回報率是否符合標準，只要有預算就可以隨便支出，這就導致企業經營極度粗放，長期陷入虧損與微利的狀態。
針對此問題，鄒鈞在加入汽車之家後，帶領團隊花費大量時間系統梳理了公司的所有費用標準和稽核標準，透過事前看需求合理性，事中看過程合理性，事後看效果的全流程管控，大大減少了企業的資金浪費，提升了投入產出比。也正是鄒鈞帶領的財企團隊在成本投入與投資收益上的控制，幫助汽車之家帶來遠超其他競爭對手的盈利能力。根據公開的財報資料，在鄒鈞擔任汽車之家CFO的（2018-2020）三年時間裡，汽車之家的淨利潤率一直維持在40%以上，而大多數同類型企業因為近幾年的車市不景氣，從原來的微利逐漸變成虧損，最後被私有化收購。這種業績差距背後，實則是企業在管理能力上的差距。
另外，鄒鈞也不只是幫助汽車之家控制成本，其也更深刻地意識到針對不同業務要有不同的管理方式，如果成熟業務還像其他大多數網際網路企業那樣粗放經營就會陷入混亂，而如果把新業務按照成熟業務去管控費用的話就會管死，所以，其把汽車之家的業務分為成熟業務、發展業務與孵化業務三種類型。對於成熟業務，鄒鈞堅持嚴格把控，節省開支，然後把成熟業務省出來的資金堅決投入到新業務領域，支援公司新業務增長曲線的構建，這也是為什麼我們看到汽車之家在過去幾年一直能夠有新的業務不斷湧現。2020年，汽車之家新業務方面的營收已經佔到公司整體收入的23.2%。
隨著越來越多的優秀企業成為上市公司，就要求行業最頂尖的CFO除了做好基礎財務與業務財務之外，還要能夠做好與資本市場投資者的溝通，做好投資併購工作，支撐企業戰略落地，這都屬於戰略財務的範疇。在這兩方面，鄒鈞所負責的投資者關係部與戰略投資部也都有著極為出色的表現。
首先在投資者關係領域，鄒鈞領導的投資者關係部門基於對產業與業務的深刻理解，能夠與資本市場進行高質量的溝通，並對市場預期進行很好的管理，以保證市場預期的合理性，這讓汽車之家逐漸贏得了大量機構投資者的信任。據統計，在汽車之家的公眾股東中，除控股股東中國平安佔據了50%左右的股份之外，另外前二十大公眾股東佔據了40%多的流通股，這意味著汽車之家的投資人基本上都是大型基金，並且這些基金與投資BAT的基金構成基本一致。這樣的投資者構成，最大程度保障了汽車之家在資本市場上的穩定。
另外，國際著名的信用評級機構穆迪和標普均給到了汽車之家與BAT相同的投資級信用評級，而其他能獲得同等評級的企業多是比汽車之家規模大很多的巨頭企業，這為汽車之家在債券市場贏得了很高的信譽度。汽車之家之所以能獲得投資級信用評級，離不開公司高達40%的淨利潤率，並且經營現金流與淨利潤接近，有著很好的盈利質量。
在產業投資領域，鄒鈞領導的戰略投資團隊有著較為寬闊的產業視野，他們從學車、看車、買車、賣車、用車等全鏈條對汽車行業進行體系化的分析，然後基於汽車之家的戰略佈局去尋找合適的投資機會。例如在新業務拓展領域，鄒鈞帶領汽車之家戰略投資部投資的天天拍車專案，已經幫助汽車之家超越優信、瓜子成為中國最大的二手車線上交易平臺。在海外拓展方面，汽車之家也在透過投資併購的方式加速全球化佈局。
作為中國平安集團的控股子公司，汽車之家的所有投資都需要經過中國平安集團的投委會來進行決策，但由於中國平安的金融主業與汽車之家所處的網際網路產業有許多不同，在這個過程中，同時精通網際網路產業與金融市場的鄒鈞，來承擔汽車之家與中國平安之間溝通橋樑的角色，就變得極其重要。
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汽車之家CFO鄒鈞很好地將戰略、業務、財務與投資等幾個公司最關鍵的職能協同起來，不僅很好地承接公司戰略在組織內部的層層落地與橫向協同，助推業務發展，提升企業業績表現，同時洞察外部機會，利用資本能力實現公司戰略佈局，並積極管理資本市場預期提升市值，這種體系化的協同對於大多數企業來說都是一種理想狀態，因為一般企業都缺少能將這些職能打通的複合型人才。而鄒鈞卻讓這一切在汽車之家較為完美地落地，筆者對此頗為好奇，在詳細瞭解鄒鈞的從業經歷後，筆者找到了鄒鈞具有這種複合型能力的根源。
鄒鈞是上海人，被保送到上海外國語大學國際貿易專業，畢業後先是在一家外資銀行工作，後前往美國德克薩斯州的德州大學攻讀MBA。由於當時德州高科技產業極為發達，尤其核心城市達拉斯被譽為電訊走廊，彙集了全球幾乎所有頂級通訊公司的全球總部與北美總部。鄒鈞MBA畢業後，先是在一家投行做了一段債券發行工作，後進入到全球著名通訊企業愛立信的北美總部工作。
當時愛立信的主要客戶是美國的電信運營商，這些客戶一次通訊裝置採買就高達數十億美金，財務支出壓力較大。為了更好地獲取這些運營商客戶，愛立信北美總部便成立了一個部門，專門協助這些大客戶進行融資以購買愛立信的通訊裝置，當時鄒鈞便負責該項工作。從事這份工作，需要他系統地瞭解行業、市場、客戶甚至宏觀經濟，才能更好地判斷能不能借錢給客戶，或者說服第三方投資人給他貸款，這段經歷讓鄒鈞逐漸成為北美全公司最瞭解產業的財務人員之一，並且透過這種差異化的融資服務，也確實幫助愛立信在北美市場贏得了很多大客戶，這便是鄒鈞職業生涯早期充分參與的一個典型的業務財務案例。
後來，鄒鈞受到時任愛立信北美CFO的領導信任，協助其負責公司的戰略、財務與市場拓展三個部門，這讓鄒鈞進一步與業務融合，也從更高維度去研究整個產業的競爭走向。例如當時鄒鈞對朗訊、北電、諾基亞、西門子與摩托羅拉等幾個愛立信的核心對手做了一個詳細的對比研究，研究發現，雖然朗訊、北電當時的CDMA裝置業務很強，在北美市場佔據了絕對的主導地位，淨利率也高達40%，但除此之外的其他業務都是虧損的。而當時愛立信的優勢業務是GSM裝置，由於各大通訊裝置巨頭大打智慧財產權戰爭，愛立信也被迫從高通公司購買了CDMA裝置業務，但是隻有1%-2%的市場份額。在這樣的情況下，鄒鈞所在的團隊做了一個大膽的業務提議，就是愛立信採用免費送硬體裝置的銷售策略，對全國性運營商與地區性運營商客戶在使用的朗訊與北電的通訊裝置進行替換。
之所以敢於做出這樣大膽的建議，鄒鈞基於兩個重要判斷。首先，免費送硬體，可以讓愛立信獲得運營商客戶未來的各種增值服務與升級換代的業務機會，從長期財務模型來看，收益可以彌補硬體投入並實現盈利。其次是從競爭角度來講，愛立信如果拿到訂單是有把握實現盈利的，但如果愛立信拿不到，也將把朗訊、北電等核心競爭對手唯一賺錢的CDMA裝置業務的價格體系完全打亂，那麼將嚴重衝擊這兩家企業的盈利能力。當時鄒鈞還做了這些競爭對手三年之後的流動性預測，他預測如果這些企業在CDMA業務上的盈利受到衝擊，那麼整個公司也將陷入危機。
位於瑞典的愛立信集團總部最終同意了愛立信北美的這個大膽提議，針對美國三個全國性的運營商分別提供了超過10億美金的免費硬體贈送，這嚴重打擊了朗訊與北電等核心競爭對手賴以生存的CDMA裝置業務。最後，朗訊被迫與阿爾卡特合併，北電被愛立信收購，愛立信則逆襲成為行業第一。這是鄒鈞參與實操的一個典型的戰略財務的案例。
由於在愛立信北美的出色表現，鄒鈞贏得了瑞典總部的信任，並將其調到總部擔任管理服務事業部的CFO。管理服務事業部主要承接的是運營商客戶的網路裝置外包服務業務，由於這些業務此前都是運營商親自在做，現在由愛立信來做，就要求其比運營商有更高的效率才有可能獲利。於是鄒鈞就帶領團隊把愛立信管理服務事業部的所有業務切分成一個個細化流程，例如建設基站這一環節，就進一步細化成數百個步驟，並對每個步驟需要花多少人力物力都進行精細化的計算與管理。正是這種基於資料的精細化管理，支撐了愛立信在管理服務業務上的跑通，進一步帶來公司從硬體業務向服務業務轉型的成功。在這個過程中，親自參與到業務一線的鄒鈞，獲得了遠超一般財務管理者的業財融合能力。
正是在愛立信的這段工作經歷，幫助鄒鈞磨練成為一個兼具戰略、業務與財務視角的優秀CFO。2006年，華為在做全球IFS財務管理轉型專案時，鄒鈞被定點招聘回國出任全球技術服務部的CFO，之後便一直留在國內發展並進入到網際網路產業，帶領了兩家中國網際網路企業的美國上市。尤其在早期管理普遍粗放的中國網際網路產業，鄒鈞將基礎財務、業務財務與戰略財務很好融合到一起的管理實踐備受行業認可，讓其在業內積累了很好的專業口碑。
2016年，中國平安集團入主汽車之家，當時外界存在很多質疑，中國平安這樣一家金融領域的傳統企業，是否能很好地管理汽車之家這樣一家純粹的網際網路企業。不過當時外界都低估了中國平安深厚的管理與文化底蘊，其在應對新業務發展上有著成熟的經驗，緊抓“戰略”與“組織”這兩個關鍵點，戰略對了，組織對了，企業就不會出現大問題。
在戰略上，中國平安為汽車之家規劃了“4+1”戰略，即建設“車媒體、車電商、車金融、車生活”4個圈，從“基於內容的垂直領域公司”轉型升級為“基於資料技術的汽車公司”1個核心，正是這次戰略轉型打開了汽車之家的成長天花板，讓其擺脫了只作為單純的資訊服務平臺企業註定衰退的宿命。
在理順戰略後，最重要的就是匹配支撐戰略落地的正確組織，而組織的核心是人。對於汽車之家這樣一個與中國平安有較大不同的公司，中國平安要想實現對汽車之家的有效管理，就需要在CEO、CFO等重要崗位上物色到合適的人選。
在CEO崗位上，中國平安先是派出內部頗具威望的集團高管陸敏先生出任汽車之家董事長兼CEO，隨著陸敏退休，中國平安又委任龍泉先生出任董事長兼CEO。龍泉先生在中國平安工作多年，且擁有多年的汽車行業專業實踐以及豐富的網際網路公司經營管理經驗，是一位極具戰略前瞻視野、實踐落地能力以及卓越領導能力的綜合性領導者。
汽車之家董事長兼CEO龍泉
在CFO崗位上，中國平安則找到了經驗豐富的鄒鈞先生出任。鄒鈞也沒有辜負中國平安集團的信任，其專業的財務管理技能，對產業的深度理解，獨特的業財融合能力以及全域性的戰略思維，幫助汽車之家過去四年在收入、利潤與市值領域都取得了出色的成績，證明了其確實是汽車之家較為合適的CFO人選。
另外在中國平安集團內部，對各個業務版塊都有著一個較高的標準要求，就是要求其能做到“先知、先覺、先行”，“先知”是能提前預判問題出在哪裡，“先覺”是知道問題之後還能找到解決方案，“先行”就是要馬上行動。汽車之家也憑藉鄒鈞搭建的戰略、業務與財務相協同的一整套管理體系，在中國平安集團2020年“三先專案”評選中，位列十幾家科技類公司的第一位。
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透過對汽車之家業務的系統研究，以及與CFO鄒鈞的深度交流，筆者逐漸意識到汽車之家之所以能保持今天市場競爭力的核心根源，其實是精細化管理體系帶來的執行力與效率，而這種精細化管理體系的形成，則離不開中國平安入主帶來的管理與文化基因。鄒鈞也持相同觀點，他表示，“中國平安是一家非常優秀的企業，其為汽車之家帶來的管理與執行力，是汽車之家最終勝出的核心競爭力”。
這其實打破了網際網路產業長期流行的一個迷思，就是認為網際網路企業的興衰主要是靠創意與創新驅動的，而非依靠體系化的管理實現。汽車之家的例子，很好地證明了精細化管理對於網際網路企業發展的重要性。
除了汽車之家，其實像阿里巴巴、騰訊、京東與網易等具有15年以上發展歷史，還能依然屹立在網際網路產業舞臺中央的幾家屈指可數的企業，本質上都是管理帶來的成功，而那些曾曇花一現的流星企業，多敗於粗放管理造成的經營質量低下，而非缺乏創意與創新。尤其在當下中國網際網路模式創新紅利即將結束的今天，精細化運營管理的價值就更為凸顯。
對於汽車之家來說，經過過去幾年的深耕，已經在管理與執行力上處在了行業較為領先的位置。這樣一套將戰略、業務與財務很好協同的精細化管理體系，一方面能夠最大化保證汽車之家在廣告與經銷商線索等基本盤業務上經營效率與盈利能力的提升，另一方面推動二手車、海外市場與新能源等新業務的持續增長。穩定的基本盤業務加上頗具潛力的新業務增長曲線，讓汽車之家未來值得期待。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。