在基層採訪，經常遇到開發區的工作人員吐槽兩件“頭疼事”：一是承擔過重的社會管理職能，分散了抓經濟開發的精力；二是承擔過多的運營任務，導致責權不明，工作效率不高。
自上世紀80年代我國建立首批國家級經濟技術開發區以來，經開區、高新區、保稅區、旅遊度假區等各級、各類開發區伴隨著改革開放的步伐，在全國遍地開花。經過幾十年的發展，各類開發區成為推動地方經濟發展的重要增長點和產業聚集區。與此同時，隨著開發區規模和數量的不斷增長，如何更好地讓開發區的經濟功能凸顯、發展質量和效益提升、管理體制和運營機制最佳化，也成為很多地方面臨的普遍課題。
從園區功能定位看，各類開發區的本質屬性是生產要素聚集區，因此經濟開發應是其首位功能。但是從目前實際運營看，社會職能過多、過重為各類開發區的發展背上了沉重的包袱，有的開發區甚至已經完全“返祖”，迴歸到“大而全”的行政管理體制。管理職能並軌的好處是可以統籌安排規劃、便於協調工作。但是，如果不能進行機制創新，簡單一併了之，弊端也很明顯，必然使開發區負擔過重，人力財力物力分散，不能集中精力搞專案建設，讓開發區模式的靈活性難以得到有效發揮。
比如，很多開發區管委會作為地方政府的派出機構，其內設單位也是按照精簡高效的原則設定，但往往是一個工作人員要對應同級或上級政府多個部門，其承擔的民政、醫療衛生、教育、社會保障等社會職能讓開發區相關機構應接不暇，嚴重影響了開發區的發展效能和活力。在這種模式下，開發區也面臨著新的矛盾：不增加機構和人員，事務太多忙不過來；如果擴編增員，又會導致機構臃腫、運營成本過高。
同時，開發區工作機構的職能本應該是做規劃、服務和管理，但在實際工作中卻經常被安排過度參與園區內專案的具體招商、運營，不同程度影響了工作效率。從實際效果看，開發區公職人員自身掌握的資源有限，企業管理也並非其專業領域，為每個工作人員分配引資任務，“以人招商”的效率和成果遠遠不如“以商招商”“機構招商”等模式。因此，開發區工作機構主要精力應是最佳化營商環境，多為專案和企業成長“最佳化土壤”，而不是參與“田間管理”“裁枝剪葉”。
近年來，已有一些地方開始探索為開發區瘦身強體的機制。去年7月，山東省委《關於推進開發區體制機制改革創新促進高質量發展的意見》中明確提出，推動開發區聚焦經濟發展、雙招雙引、科技創新、改革開放等主責主業，並在全省54家開發區試點把社會管理職能移交屬地政府；2018年，遼寧省十三屆人大常委會五次會議表決透過的《遼寧省開發區條例》中也規定，開發區管理機構作為所在地市、縣人民政府的派出機關，在規定的職責範圍內行使經濟管理許可權，提供投資服務。除代管鄉鎮、街道的開發區外，原則上不承擔社會管理職能。
在高質量發展的時代背景下，作為資金、技術、人才、產業等要素高度聚集的平臺，讓開發區瘦身減負、輕裝上陣顯得更加迫切。讓開發區的職能精準、功能精準，為其釋放壓力、聚攏精力，必將激發出其新的活力，使之迸發出更強的動力。（本文來源：經濟日報 作者：陳發明）