來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001） 作者：考拉是隻鹿 編輯：葛偉煒
“今天晚飯吃什麼呢？”
又到了臨近下班的時點，小米開始思考每日的必修課。“去奧樂齊買只烤雞吧，再來個德國豬肘鹼水三明治當明天的早飯。”自從發現了奧樂齊這個新大陸，小米的一日三餐幾乎被這個德國超市包圓了。
“川味小龍蝦炒飯、海南雞飯、德國鹼水結……感覺每一樣都挺想吃的，每天輪著吃，一週都不帶重樣的。”
奧樂齊，這個2019年進入中國的德國超市，正越來越為人所熟知。“國際品質，社群價格”，目前紮根於上海的奧樂齊正用一種另類的方式帶給本地消費者別樣的購物體驗。
據德國《商報》報道，奧樂齊中國負責人羅曼·拉辛格表示，由於中國中產階層正在迅速擴大，中國食品市場具備巨大潛力。僅在上海地區，奧樂齊就有可能開設500至600家門店。
奧樂齊，何許人也？
雖說對國內的消費者有些陌生，但奧樂齊在國際舞臺上已經馳騁多年。奧樂齊是德國最大的連鎖折扣零售商，也是歐洲最大的零售商之一，在全球10餘個國家擁有超過1萬家店鋪。
在世界範圍內，奧樂齊是與沃爾瑪、Costco齊名的國際零售巨頭。據德勤釋出的《2022全球零售力量》報告顯示，全球前100大零售商中，奧樂齊位列第八位。
奧樂齊的經營模式有哪些核心理念？外資商超在中國經歷了怎樣的洗禮？作為消費者的我們究竟需要什麼樣的社群商超呢？
01 外來和尚，本地的經
奧樂齊佈局中國，是需要勇氣的。因為擺在它面前的，是一個又一個外資同胞折戟沉沙後留下的廢墟。
外來的和尚好唸經，這句話擺在國內零售市場卻完全站不住腳。
由於國內電商模式在過去十年間以驚人的速度乘風破浪，侵蝕了很大一部分實體商超的市場空間。對於大多數中國消費者而言，他們已經在電商進化的過程中完成了購物模式的轉換。
早年進入中國的外資超市非但沒能躺著賺錢，反而為hold不住C端使用者而操碎了心，最後不得已選擇了委身“和親”。樂購賣身華潤，家樂福中國被蘇寧併購，麥德龍被納入物美體系，大佬們在中國市場多少顯得有些狼狽。
好在，和親的結果看起來倒是和和美美。
以麥德龍為例，在被物美收購後，麥德龍中國曾明確表示，這門“聯姻”能夠加速麥德龍的全渠道零售轉型。被收購10個月後，麥德龍線上App的銷量佔比達到40%。
今年“618”期間，麥德龍的銷售成績同樣亮眼，線上銷量同比增長近6倍，且2022年Q2全渠道訂單數和客單價均實現正增長。
在中國，沒有網際網路思維的商超是走不下去的。
商超實體店所擔任的是體驗店的角色，但使用者的體驗並非僅限於線下。那麼，線上的體驗感該如何進一步提升呢？
今年上半年，上海爆發了大規模的新冠疫情，2500萬以上的常住人口居家隔離形成了前所未有的壓力，也引燃了大量居民遠端購物的訴求。
如何解決物資配送到居民小區這“最後一公里”的難題？麥德龍在原先和數字零售合作伙伴多點DMALL合作的基礎上又拓展了線上“虛擬門店”服務。
所謂“虛擬門店”，其實是一個更具差異化的簡易版App，將門店的配送範圍從原來的5公里擴大到了10公里。當消費者開啟App後，會自動匹配到最近的門店。與此同時，麥德龍也下架了不必要的商品分類頁面，大幅縮減商品品類。
比如，在此次上海疫情大規模爆發期間，麥德龍的虛擬門店中主要精選了居民宅家必備的剛需防疫和生活物資，一方面能夠節約消費者挑選商品的時間；另一方面也能集中火力重點營銷當下復購率最高的產品。
針對小區封控，訂單不能送上門而需要居委會轉運，多點DMALL在後臺的資料倉庫中增加了每個小區對應居委會的資料維度，這樣訂單資料處理後，就能知道不同小區地址對應要送貨給哪個居委會，最佳化處理訂單分配送到街道、交接給志願者的速度。而各門店也能根據不同街道、社群的訂單流量及時調整商品供應和配送力量，從而最大程度地銜接好供需兩端。
有人說，電商黃金十年已然退潮，黃金時代轉入了白銀時代。但我們更願意稱之為一種迭代進化。在未來，線上和線下並軌的商超模式還將繼續，雙重擬合下的商超一定會變得更得人心。
當然，可以預見的，商超的紅海也將愈發殺紅眼。
02 價廉真能物美嗎？
物美價廉，是一個評價極高的詞。
但或許很少有人想過，要做到這四個字有多難。
價低，是奧樂齊的慣有宗旨。在德國，奧樂齊是以折扣店形式發展的。而在中國，雖然奧樂齊（中國）投資有限公司董事長陳有鋼曾公開強調，“低端不是奧樂齊的唯一標籤，在中國市場比拼價格並不是最好的途徑”，但不可否認，價低仍是奧樂齊吸引消費者的最重要元素之一。
畢馬威調查資料顯示，奧樂齊商品的價格較一般超市便宜20％~30％，個別商品較沃爾瑪便宜50％多。
從消費者的角度出發，這樣的低價商超無疑是有吸引力的。但於商家而言，如何在為消費者提供物美價廉產品的同時，自己也能賺到錢，並非易事。
面對著水漲船高的成本端，“物美價廉”逐漸變成了一個悖論，以至於人們在看到廉價商品的時候，總忍不住先將信將疑地問一句：“靠譜嗎？”
一手抓品質，一手降成本，奧樂齊在門店和產品上都下足了功夫。
首先，奧樂齊的主打門店面積約為500~800平方米，最大不超過1500平方米，這個面積大小符合標準的社群商超模式。相較於大型商超，社群商超的特點在於更貼近社群居民的日常生活，售賣產品SKU相對較少但集中於食物品類。
這樣一來，即便是在上海這樣寸土寸金的一線城市，門店的租金也能被控制在合理的範圍內。
其次，奧樂齊幾乎90%以上的商品是自有品牌。由於奧樂齊和全球許多知名酒莊保持著緊密合作，超市銷售的多款自營酒水均實現了海外直採。因為沒有中間商賺差價，奧樂齊的酒水價格看起來著實親民了不少。
對於商超而言，自營意味著護城河。
如今隨著網路和物流的飛速發展，對於想要購買商品的人來說，“人在家中坐，貨品自然來”儼然成為一種稀疏平常的購物體驗。或者說，只要你有手機、有錢，想買什麼就買什麼。
而在商超中，假如售賣的全是其他公司的產品，那對於消費者而言，剩下的就只有便捷程度和售價差異了。
但自營產品則全然不同，假如能打造出受歡迎程度高的自營產品，商超的流量就有了保障。恐龍蛋麻薯、烤牛肉卷、草莓生乳酪蛋糕、0蔗糖生巧……山姆超市的自營產品讓眾多消費者吃到上頭，就是自營產品能出圈的最好證明。
目前，幾乎所有的商超巨頭都在自營產品上持續發力。從預製菜到熟食，從麵食到時令點心，與其說是社群超市，居民食堂或許更加貼切。
在中國，不會做網際網路的好餐館不是好商超。
03 Less is More
大而全還是小而美？
奧樂齊毫不猶豫地選擇了後者，而且一干就是上百年。
作為百年老店，奧樂齊一直堅持做社群食品超市。
只做“重要和必要”的事，同樣也是精簡成本的一種方式。
奧樂齊的極簡首先體現在選品上。
當你走進一家奧樂齊，你會發現一個非常有趣的現象。作為一家社群超市，奧樂齊的蔬菜品類看上去有些少，熟食卻是琳琅滿目。
在上海，蔬菜的貨品來源渠道已經非常齊全，線上有盒馬、叮咚買菜等平臺；線下有小區菜場，正面硬剛對奧樂齊來說價效比著實不高。
但特色熟食的發展空間則大得多。越式撈米粉、意式黑松露風味菌菇意麵、日式蒲燒鰻魚飯，用不貴的價格享一份特色飯食，對上海的消費者來說相當划得來。
學會極簡藝術的不只有奧樂齊，倉儲會員店的模範生Costco，也在不斷給自身減負。
Costco和沃爾瑪、家樂福等門店的單店面積都在15000平方米左右，但與其他大型商超動輒三四萬的SKU相比，Costco單店的SKU僅有3700個左右。對於同一品類，沃爾瑪、大潤發等超市所提供的備選產品多達數十種，但Costco僅提供2~3種產品選擇。
精簡SKU的目的是讓消費者迅速鎖定所需商品，並且提高單品的復購率。外加大規模的採購可以提高對上游的話語權，進而壓縮進貨價，同時也便於庫存管理。
雖然對於SKU數量的控制非常嚴格，Costco在爆款上卻是“穩狠準”。
在上海開立的第一家Costco門店，不僅有貴州茅臺、五糧液，還有香奈兒等一線奢侈品箱包，這些商品不僅直擊本地消費者的心坎，而且售價普遍優於市場價，讓不少消費者覺得“不買就虧了”。
新零售商業評論攝
從後續消費者大排長龍的景象來看，Costco靠著少而精的選品達到營銷宣傳效果的策略堪稱業界標杆。
那麼，如何選擇少而精的產品呢？
每新增一個SKU，Costco都要徵得管理層的同意。以衛生紙為例，Costco內部有一個專業的買手團隊，在選擇衛生紙時，公司會派商品經理前往紙廠測試紙張的厚度、強度和柔軟度，同時檢測各生產環節。另外，Costco還會採取買斷供應商的策略，所以很多商品在其他渠道上都看不到。
除了商品上的化繁為簡，奧樂齊的另一大取捨在於選址。
從2019年進入中國市場至今，奧樂齊的門店數為27家，且從未踏出過上海灘。而針對未來開店500~600家店的目標，奧樂齊也表示上海和長三角地區是優先考慮物件。
可以看出，無論是奧樂齊原有的開店速度還是後期看似野心勃勃的擴張策略，其實都透著一絲謹慎。
奧樂齊曾說，在中國要擺脫窮人超市的印象，轉而賺中產階級的錢。但從目前來看，對社群商超，尤其是針對中產階級的社群商超，這樣的模式還沒有辦法在全國範圍內鋪開復制。
從一線城市到二線城市再延伸至低線城市，必須承認，中國各地消費者的收入水平仍然有著相當大的差距。一線城市的窮人到了三線城市可能就成了中產。如果不能做到因地制宜，那麼一味的擴張必將成為一大敗筆。
2022年7月14日，盒馬迎來了成立五週年的日子。五年間，盒馬先後推出了盒馬鮮生、盒馬F2、盒馬mini、盒馬X會員店、生鮮奧萊等八種創新模式。
然而，略帶一絲遺憾的是，即使是給商超賽道帶來鯰魚效應的盒馬鮮生，至今也未能找到可以在全國市場穩定盈利的模式。在持續的開店關店中，賽道上的競逐者們仍需不斷試錯。
結語
前有電商巨頭，後有生鮮大佬，紛至沓來的還有Costco、山姆這樣頗受歡迎的倉儲會員店，儘管懷抱著一腔熱血，但當下的奧樂齊可以說是腹背受敵，競爭壓力之大不言而喻。
不過，假若我們換個角度去設想，這種明知不可為而為之的背後，或許還有一層深意：奧樂齊知道自己其實是有可為的。
五歲生日的盒馬依然在為如何賺錢而煩惱。有意思的是，2019年奧樂齊正是借道阿里入華。
先驅們打下的江山尚且不穩，留給後輩的是一個壞訊息和一個好訊息。壞訊息是，困難還在後面；好訊息則是：機會也在後面。