哈囉單車：我需要一個對手

作者丨錢漪

編輯丨郝秋慧

“我們拿了太多融資，現在還沒盈利，有些不好意思。”哈囉出行創始人楊磊近期在一次媒體溝通會上說道。

競爭對手疲軟，哈囉單車的勢頭卻很猛。

2019年底，哈囉出行新一輪融資到賬，螞蟻金服依舊在投資者名單中。迄今，哈囉出行融資已到手200多億元。“眼下是哈囉創業歷史上現金最多的階段。”楊磊如是說。

跑馬圈地時期考量的是企業佔領市場的速度，“快準狠” 觸達C端是第一要務。

轟轟烈烈的喧囂過後，陪跑者淘汰，行業秩序逐漸建立，共享經濟進入理性深耕時代。這一行進規律已在多個新經濟領域得到證實。

01 倖存者

“剩者為王”的哈囉是燒錢大戰的倖存者之一。

飛速融資、野蠻擴張、粗放管理的路徑，幾乎見諸於每一家存活至今的網際網路企業的早期擴張史。滴滴總裁柳青也曾坦言，滴滴要是不燒錢也走不到今天這一步。

2016年底入場的哈囉單車，既是一位後來者，也成了倖存者。彼時共享單車領域烽火連天，數十家共享單車在場絞殺，混戰中稍顯眼的ofo和摩拜問世已有兩年。

憑藉差異化佈局景區業務和精細化運營，哈囉單車得以在第一階段殘酷角逐中倖存下來。在哈囉剛滿1歲的2017年冬天，共享單車賽道開始遭遇洗牌的風暴，掙扎求生的玩家如多米諾骨牌般倒下。

哀鴻遍野的生死戰中，一貫低調的哈囉迎來了螞蟻金服丟擲的橄欖枝。2017年12月，哈囉單車先後完成D輪3.5億美金融資、D 輪10億人民幣融資，背後大股東正是阿里。

製表人/億歐汽車商業分析員 錢漪

共享出行玩家們恐未料到，日後的賽道王者竟不是ofo，也不是摩拜。

有了阿里背書，2018年3月，哈囉單車與螞蟻金服開啟戰略合作，以支付寶為入口首推全國信用免押。哈囉單車的擴張在此按下“倍速”鍵，逐漸將式微的競爭對手甩在身後。

戰事終結比預想的更突然。同年4月，美團宣佈全資收購摩拜。王興在員工大會上直言，摩拜的主要競對已經不是ofo，而是哈囉。此時哈囉單車的日訂單數超過摩拜和ofo的總和。

ofo終究沒挺過2018年的秋天。決策失誤、高層動盪、資金鍊斷裂，ofo一步步走向分崩離析，被推向破產瓦解的邊緣。這個生於理想主義、懷抱全球共享經濟願景的明星企業，最後輸給了“理想”。

哈囉的挑戰不止於競對。“疫情對我們的影響還是相對好消化的”，哈囉單車聯合創始人李開逐在2020春季媒體溝通會上表示，哈囉的業務呈現階梯式復甦，目前業務量恢復到去年同期的八成左右，“我們恢復得比較快，是幸運的。”

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02 耐力戰

這是一場考驗耐力的馬拉松式戰爭。

共享單車看似毫無門檻，實際上城市長期運維的難度很大，門檻來自整體環境的複雜性和企業運營質量把控水平。對共享單車的重資產運營來說，控制成本和擴充業務是扭虧的關鍵，即開源節流。

車輛投入的固定成本、車輛折舊及運維等可變成本，對早期剛起步的企業來說難承其重，更需要大量資金維持運轉、投入研發、補貼使用者。在共享單車野蠻生長過程中，獲取流量價值的迫切程度造就了其無形的分水嶺。

“靠補貼來持續拉動流量，我是不認同的，過往由於運營能力水平沒跟上，在2017和2018年會有這樣的認知。這是一門可自我造血和持續發展的生意。”哈囉單車事業部總經理褚軼群說道。

哈囉認為，自其首開信用免押，共享單車行業才真正步入正軌的1.0時代，讓行業從依靠押金資金池進行利益變現的不健康商業模式，轉入依靠使用者騎行本身去獲得收入的商業模式。

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這是良性迴圈的開始。

行業競爭的方式已經改變，從粗放重“量”，到精細重“質”。共享單車的競爭從早期粗放的規模和量的競爭，轉向對成本控制和聚焦效率與質量的比拼，即哈囉概念中共享單車的2.0時代。

實現規模盈利，是一道共享經濟形態難解的題。哪怕是屹立至今的哈囉，現如今尚未盈利。

“由於研發投入很大，公司整體是虧損狀態。”李開逐認為，隨著環節管理邁向數字化和智慧化階段，運營效率的提升讓均攤成本日漸收窄。

上調騎行單價也將助益健康可持續的商業模式。在共享單車如今的競爭局面中，消費者選擇權有限，哈囉擁有了調價主動權，修改計價規則不但不會丟失使用者，甚至還能運用大資料觸達月卡、季卡預付費使用者，提升收益規模。

哈囉的盈利模式眼看可以跑通了。李開逐持樂觀態度，“無論單車還是助力車，從本身運營層面，2019年哈囉在多數城市已經做到盈虧平衡，按照計劃2020年總體能夠實現盈利。”

前期高額補貼的市場拉動行為的狂轟濫炸之後，堅挺到最後的玩家不僅成為市場為數不多的勝利者，同時也佔據了市場的議價權。畢竟，取消補貼甚至調價後手裡還能擁有多少市場份額，只取決於戰場上還有幾位倖存者。

03 “我們需要一個對手”

4月21日，滴滴旗下青桔單車獲由君聯資本領投的超10億美元融資。哈囉對此表示，“ 我們需要一個對手”。

老競對摩拜的未來被寫入了美團生活服務生態的佈局裡。

美團這門擲下37億美金全資收購摩拜的生意，業內不少人搖頭：“不划算。”收購摩拜兩年，單車業務並未給美團帶來明顯營收增長。2019年度美團975億元總營收中，B端解決方案、共享單車、網約車等新業務合計貢獻204億。

來源/123RF

單車業務只存在於美團年報中的“其他”一欄。

或許美團一開始便未曾指望靠單車掙錢，它要的是流量。手裡緊握的C端流量，就是美團的命脈。顯而易見，共享經濟的生意對於從餐飲服務起家的美團來說，始終是一個流量入口。

與美團不同的是，從單車業務起家的哈囉，以此為原點，將觸角半徑慢慢延伸開來。

2017年9月，哈囉助力車業務上線；2018年9月，單車業務兩週年之際，其品牌正式升級為“哈囉出行”。同年10月，哈囉車服上線；隨後兩月，哈囉先後接入網約車服務、啟動哈囉校園業務、開啟順風車主招募。

哈囉助力車業務目前佔據行業70%左右的市場份額。自2017年9月首次推向市場至2020年2月底，哈囉助力車入駐超320個城市，累計騎行里程32.27億公里。其順風車業務上線一年，佈局全國300多座城市，總髮單乘客數4500餘萬，累計認證車主1400餘萬人。

誠然，消費網際網路產業的指數級發展與C端流量供給不可分割。“我們才能夠在更短的時間內，把過去花很長時間耕耘的行業做深做透。”李開逐表示。

製表人/億歐產業網際網路商業分析員 袁帥

04 殊途同歸？

“網上流傳的所謂哈囉裁員比例是不真實的，我們並未進行一刀切的裁員。”李開逐就裁員傳聞回應道。

自2019年底至今，哈囉出行引進的高階技術人才規模不斷增加，主要集中在演算法、大資料、人工智慧等專業領域。“其中大部分來自阿里、攜程等頭部網際網路公司。”

哈囉的策略不算激進。單車的核心硬體智慧鎖如今更迭至第5代，擁有多重智慧定位、智慧自診、自適應藍芽組網功能，精準運營逐步實現。

城市共享單車無序停放的問題頗受詬病，哈囉推出“藍芽道釘”解決這個問題。“早期電子圍欄定點停放多半是嘗試性質的，存在技術不成熟、定位不準確等問題等”，李開逐說道，“但是今年我們已經把定點停放模式大規模投入實際運營了。”

來源/哈囉官方

與此同時，共享出行有機融入城市公共交通生態，成為城市公共交通的毛細血管，哈囉的3.0時代正在開啟。

這背後功臣是“哈囉大腦”——一套應用於海量互聯共享出行裝置的智慧系統。基於大資料、人工智慧、雲計算等實現全鏈路運營決策智慧，哈囉的運力得以在時間、空間和需求上達到最優匹配，平衡運營效率與成本。

正如哈囉CEO楊磊所說，要把生意做精、做細。循著精細化運營的初心，哈囉要打造“以出行為基礎的生活服務平臺”——聽上去頗有與美團殊途同歸的意味。

李開逐以純粹商業的視角看待共享單車，期望它能提供使用者價值、自我造血，實現可持續發展、長期服務於使用者，“而不僅僅是一個所謂的入口。”

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。