本文來自微信公眾號：42章經（ID：myfortytwo），作者：Sequoia，原文標題：《紅杉美國最新 52 頁 PPT 分享，警告嚴峻考驗的時刻到來 | 42章經》，頭圖來自：《徒手攀巖》劇照
注：本文來自於紅杉美國今年5月16日的分享，以下內容由其多位合夥人共同分享完成，其中內容有部分刪減。
我們首先回到 2000 年，那時我還是 PayPal 的 CFO。
2000 年 3 月，我們剛以 5 億美金的估值融了 1 億美金。一個月以後，納斯達克暴跌，年中的時候有個小反彈，然後就一路大跌到了年底。
Michael Moritz（紅杉合夥人）很快提供了他們的建議：要認識到當下的情況，擴充現金流，成為賺錢的生意。
對於我們團隊來說，那是一個非常現實的時刻，我們的現金流只夠 7 個月的時間。所以我們：
進行各種運營成本的測算；
把產品市場需求的匹配點轉化為盈利的生意。
2000 年 6 月我們開始平臺抽傭，後來又推出了創新的反詐騙機制等。最終，到 2002 年的時候，我們達到了 2.5 億美金的年收入，並且盈利，公司價值也超過了十億美金。
今天，Paypal 市值是 900 億美金，每年的收入是 250 億美金，並有 40 億美金的稅前淨利潤。
這一切都是因為我們必須生存下來，必須專注，必須創新。
而基於當下的宏觀形勢、各種壓力，我們覺得和大家分享下現在市場到底在發生什麼，為什麼發生這些事情，以及對你來說未來會如何演變及應對，都是非常有價值的。
總而言之，這不是一個需要焦慮的時刻，只是需要暫停和重新思考。
在後面的內容裡，我們會講到：
我們是如何走到現在這種情況的？
宏觀環境的情況如何？
二級市場的表現是怎樣的？
歷史能告訴我們什麼？
如何變得更強大？
如何更好地領導？
下一步該怎麼做？
在疫情之後，美國政府推出了大量的資金刺激政策來刺激經濟復甦，這防止了經濟的衰退，但同時帶來了很多問題。
從 2022 年以來，各種通脹、地緣衝突等帶來的問題，讓人們不僅對當下的通脹感到擔憂，更嚴重的是，從債券市場來看，人們對未來五年的長期通脹問題的擔心程度之高，是歷史上少見的。
所以，美聯儲現在最大的目標就是：控制通脹和收緊流動性。
而美聯儲的兩個核心工作就是最大化就業率及控制物價穩定，目前的情況大家都認為他們沒有做好自己的工作。
於是，過去一段時間裡，最大的變化就是“資本”從免費的，變成了昂貴的。
由於市場的這個變化，原來表現最好的資產，比如科技、生物科技、和一些新的 IPO 公司，變成了當下表現最差的資產。簡單來說，就是這個世界在重新衡量當資本變昂貴時，什麼樣的商業模式是有價值的。
如果這只是 PS 倍數的一點調整還好，但目前看來，各項指標都預示著經濟的進一步惡化，所以最終可能不是簡單的估值調整的問題。
我們現在剛開始看到一些資本變昂貴後帶來的結果。比如舉一個房地產領域的例子，在過去的六個月裡，因為資金成本變化的原因，同樣的房子的按揭貸款已經增長了 67%，這是過去 50 年來最大的變化，並把房市帶回了房地產泡沫的時候。
從二級市場的角度來看，我們正在經歷納斯達克過去 20 年曆史上的第三大回撤。
過去六個月裡，科技市場蒸發了難以想象的市值。
雖然目前還不算 2001 年或 2008 年，但納斯達克從去年 11 月以來跌去了 28%。
宏觀來看，市場並沒有網際網路泡沫或經濟危機的時候那麼大的挑戰，但如果我們不只是看大盤股，會看到更多細節。
所有的軟體、網際網路和金融公司裡，有 61% 的公司目前的市值低於 2020 年疫情前的價格。
這相當於市場全然無視了這些公司這兩年的發展，而這些公司在這兩年裡大多都實現了收入和利潤的翻倍。
此外，還有 30% 以上的公司目前的市值是低於疫情最恐慌期間的最低點的。
我們知道因為很多的經濟政策等的實行，這些公司的股價在疫情期間曾經很快復甦，但現在當這些政策取消了之後，市場明顯認為當下的估值體系並不適用於當時的情況，甚至也不適用於去掉所有免費的錢與政策之後的情況。
而且，不計代價的增長也不會被認可了，不計代價增長而獲得回報的時代過去了。
我們看到，企業的估值倍數體系在過去六個月裡跌去了一半，並且已經跌到了過去十年平均值以下。如果算上對增長係數的調整，這個數字就更低了。
在通脹、加息和地緣衝突等影響下，投資人更多的開始關注企業的短期確定性，資本變得越來越值錢，宏觀不確定性越來越高，使得投資人越來越不肯為長期增長預期付費。
所以，市場關注點開始向盈利公司轉移，結果就是摩根斯坦利的未盈利科技公司指數跌去了 64%。
和以往不同，廉價資本也不會再來救市了。
一些大的對沖基金過去幾年裡在一級市場裡非常活躍，但他們現在首先要處理自己在二級市場的虧損。
從中長期來看，可持續增長仍然是最好的發展路徑。在任何市場中，持續的收入和利潤增長都是最有效的方式，所以做好財務管理與規劃非常重要。
而這次的復甦不會是 V 字形的反轉，而會是一個長期的修復過程。
那在這種情況下，誰能存活下來呢？
答案是適者生存：最終並不是最強大的物種存活，也不是最聰明的，而是最擅長對變化做出應對的會存活下來。
就像上圖中的 A 和 B 兩家公司，最快做出應對的 B 公司擁有更多的現金流，更可能避免死亡螺旋。
所以我們建議你計算好各種節約成本的方式，比如關停一些專案、停止研發、減少市場開支、或其他，這並不是說你要馬上行動，但你要知道如果未來 30 天內就要用到，你是準備好的。
我們看到，2008 年的時候，所有縮減開支的公司最終都活得更好。
不要把縮減開支當做一個負面的事情，而是把它當做節省現金和跑地更快的方式。
此外，要思考你計劃做出的決策，和你希望你當初做出的決策的關係。
當你只剩六個月的現金流的時候，專注和決策會變得非常困難，所以不管你還剩多少錢，從現在就開始思考。
埃爾頓塞納（F1 車手）說過：天氣好的時候你不可能超過 15 輛車，而陰雨天的時候可以。
所以危機也是一種機會。
那什麼樣的人不只能存活，還能勝出呢？
是那些面對現實、快速應對、有紀律和原則、而不是後悔的創始人。而且未來一段時間招聘會變得更容易，會有更少的大廠跟你競爭。
所以，把當下當做千載難逢的機遇，出對手中的牌，最終你會變得更加強大。
在這樣危機時刻，該如何變得更強大：
機會只給做好準備了的人：
我聽說 WeCrashed 《初創玩家》是一部非常精彩的美劇，你們中的許多人應該都看過…… 但擁有所有的錢並不是真正正確的做法。
如果只要有了錢就是贏家的話，那麼 Zappos 怎麼能與亞馬遜競爭，並最終贏得鞋類市場呢？DoorDash 怎麼可能後來者居上，並脫穎而出，成為擊敗 UberEats 的市場領導者？
所以，做好最充分準備的人，才能贏得最終的勝利。
你該如何準備？
我們將給出一個框架，這是此前在一些非常棘手的危機時刻下都被使用過，並且多年來不斷改進的框架。
首先，你必須在思想上做好準備：
一、面對現實
面對現實：這第一步是最難的。
每一次崩潰都始於創始人沒有真正去面對最嚴酷的現實。作為創始人，作為 CEO，你必須面對現實。你的團隊或董事能幫忙的也許只有這麼多。
對於前面這三點，可能沒有比詹姆斯 · 斯托克代爾上將更好的例子來說明了。
斯托克代爾悖論講的是詹姆斯 · 斯托克代爾上將（James Stockdale）的故事。你可能在吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的書《從優秀到卓越》中讀到過他。
他在 1965 年至 1973 年越南戰爭期間被俘虜了七年之久。他是當時美國最高級別的海軍軍官之一。
在這個可怕的時期，斯托克代爾遭受了多次折磨，其他人都沒能活下來，但他卻找到了一條生存之道最終活下來了。當你問他誰沒能活下來時，他反而說是：“盲目的樂觀主義者...... 他們就是那些會說，我們會在聖誕節前出去。結果聖誕節來了又去了。然後他們會說，我們會在復活節前出去，結果復活節來了又去了，還是沒能出去。然後是感恩節，然後又是聖誕節。他們最終死於心碎。”
斯托克代爾會非常堅定地繼續告訴和他一起的那些囚犯，我們不會在聖誕節前出去，要面對現實。
二、面對恐懼
現在你已經面對你的現實了，那麼你必須防止自己陷入負面的迴圈中。
1998 年，在我還是 LinkExchange 的首席財務官時，我們嘗試讓公司上市，但在 1998 年 8 月 31 日，股市每小時下跌 100 個點。這在今天也算得上是一件大事，但在當時那個時候是一件更大的事。
當年名噪一時的、由諾貝爾經濟學獎得主創辦的對沖基金 LTCM ，都跌落在俄債違約的塵埃中，迫使美聯儲主席艾倫 · 格林斯潘召集多家銀行不得不介入進行救助，以防止金融危機金融市場崩潰，整個金融領域都感受到了這種影響。所以，我們不得不擱置 IPO 上市的計劃。
沒有 IPO，我們很快就沒有了現金。我為此努力工作了很久，我開始為自己感到難過，而且很快我就陷入到這種悲傷負面的情緒當中，這卻阻礙了我該去解決手頭真正該解決的問題。
你必須擺脫這種負面情緒的死迴圈，才能真正知道該如何讓我們擺脫困境。
擁有戰勝恐懼的勇氣：
勇氣是一種選擇，所以要去選擇有勇氣。無論我們今天將要面臨什麼，都不會比我們在新冠病毒疫情開始時面臨的不確定性更糟。我們將戰勝一切。
三、從危機到機遇
用中文寫的“危機”一詞由兩個字元組成。一個代表危險，另一個代表機遇。這個詞分開來就是危險+變化的機會點。約翰·肯尼迪總統之前用它來稱為危險+機遇，讓它成了一個非常流行的詞。
事實上，當有了危機，變化的機會點才更有趣。有了變化的機會，強者可以變弱，弱者也可以變強。曾經誰都想要的成長股正在被拋售，而價值股正在被覬覦。那些增長較慢卻仍盈利的公司現在擁有財務的靈活性，可以從燒錢的公司裡回撥。
如果你清楚地看到了機遇，並且做好準備把握住了時機，那麼這個變化點將會是新的機遇。
四、準備好你的團隊
從“為什麼”開始，重申你的使命願景/價值觀。
這對你僱傭來的忠實的信徒來說非常重要。僱傭兵總是最先撤離的，當年在 LinkExchange 不能上市時，團隊裡的僱傭兵是第一個離開的，同樣的事情也在 Airbnb 和 DoorDash 身上發生過。
在 911 事件之後，當 Zappos 的銷售額為零時，當時僱傭的團隊都逃去了 Nordstrom 或像亞馬遜這樣的大公司。
這樣的情況一次又一次地發生，所以，確保你能留住你的團隊。
五、展現你的領導力
瞭解你的受眾：客戶、員工、投資者等。他們都需要被提醒為什麼他們當初加入到你對未來的願景裡。他們都在向你尋求方向，都在期待你採取果斷行動。
最後就是使你的團隊保持一致性，要求他們做出承諾與貢獻，或者......禮貌地請他們離開，減輕救生艇的重量。
六、讓你的公司做好準備
幾乎每家公司都有每日銷售或類似指標的儀表盤，但 Zappos 有每日現金、現金流和現金生命週期 （Cash runway）報告。因為 2001 年 911 後我們幾乎用完了現金，這個報告確實幫助我們度過了 2008 年的危機。
七、建立財務自由度
最好選擇，從客戶那裡賺取更多，比如：
Airbnb-轉向長期入住市場；
Tellme-改進產品和提高自動化；
Zappos-增加選擇和客單價。
較好選擇，改善你的單位經濟模型：
Airbnb-減少營銷；
Tellme-改進 ROI；
Zappos-在第一單實現盈利。
一般選擇，裁員：
Airbnb-被迫削減（新冠）；
Tellme-被迫削減；
Zappos-被迫削減（2001）/ 主動削減（2008）。
在做出改變後，他們都發現公司變得更有效率。
如有必要：融資或融債，哪怕成本很高。活著的意義遠大於接受那些你不喜歡的條款：
Airbnb-接受 10% 利息的債權融資；
DoorDash-2 輪非常艱難的融資；
Zappos-股權和債權雙腿走路。
八、聚焦投資你的未來
你不能透過縮減開支來獲得成功，你仍然要專注於你的未來，尤其是專注在最關鍵且起到槓桿效應的投資上。
要遠離那些無紀律和原則的市場追求，比如 Airbnb 砍掉了絕大部分產品，但卻在關鍵的託管業務和長期住宿業務上增加投入。Zappos 削減了市場營銷，但在客戶服務、客戶選擇和工程最佳化上投入了更多。
九、由受約束轉變為創新
當你意識到自己受到很多限制時，你可以把更多的精力放在用更好的解決方案來解決問題上，而不是把更多的錢投到問題上。
所以，改變是你們的唯一選擇，唯一不變的就是變化，改變才能變強。而抱有僥倖是浪費時間，不要坐在一起討論舊時的好時光，並期望它會回來。
這是一個動盪的時代，管理變化是每個人的工作和任務。
下一步怎麼做？
我們今天相聚在這裡的目的不是為了一起焦慮。恰恰相反，我們相信，最優秀、最雄心勃勃、最堅定的人會逆勢創造出真正非凡的事業。
前人有無數例子可以述說：
1987 年金融危機後的思科，2000 年網際網路泡沫破滅後的谷歌和 PayPal，2008 年金融危機中的 Airbnb，2020 年新冠期間的 Doordash。
但我們也相信，未來幾年的勝利將取決於企業能否果斷做出那些艱難的選擇，以應對那些過去兩年自由資本膨脹和扭曲帶來的，可能令人不適的挑戰。
這次分享的首要目標是改變我們的思想觀念。我們正處於一個充滿不確定的、需要做出改變的時刻，在這個艱難的時刻你的決策將對你的公司產生重大影響。
本文來自微信公眾號：42章經（ID：myfortytwo），作者：Sequoia