中新網3月24日電 3月23日下午，快手科技(1024.HK)在港交所收市後公佈了截至2020年12月31日止第四季度及全年業績。快手科技管理層於23日晚上九點舉行了電話會議，討論財務業績，快手聯合創始人、董事長兼CEO宿華、快手CFO鍾奕祺(Nicholas Chong)出席。
據悉，電話會上，美銀美林、摩根•史丹利、華興資本等機構分析師就快手使用者增長、產品演化、快手電商及本地服務、廣告業務等提問，董事長兼CEO宿華回覆了每個提問，表示快手將加強在內容方面的深度運營，不斷髮展新的內容形態。
2020年Q4業績釋出會Q&A
1、美銀美林Bank of America Merrill Lynch： 關於廣告收入、使用者增長空間
Q: 晚上好，有兩個問題想請教一下。第一個問題是關於我們的電子商務的增長，能穩增長這麼快，這方面跟我們的廣告使用者的一個互動大概是什麼樣？舉個例子，比如說我們廣告收入，有沒有多少可能是我們電商的一些買家或者網紅的市場推廣的一些費用確認在我們這個廣告收入裡面，這個是第一個問題。
另外一個問題是關於剛才我聽您講到2021年我們還是比較重視使用者的增長，我想問一下我們使用者的基礎都已經蠻高的了，所以咱們從策略來講，我們有什麼渠道、或者有什麼樣的一些使用者(增長)的可能，我們還覺得還有機會可以進一步的滲透下去？
宿華: 我這裡應該是收到兩個問題，我先回答第二個問題，關於我理解還是關於使用者增長的機會的可能性，有哪些可能性可以提升我們的使用者增長。
那我簡單介紹一下，首先我們初步判斷是短影片加直播作為一個基礎設施，現在仍然是有比較廣闊的提升空間的，它對於網民的滲透，也包括對於線下的產業的結合，還有很多的可能性。
所以基於這樣的一個認知，我們未來希望提升我們的使用者DAU的可能性，包括首先是在內容方面的深度的運營，我們會針對不同的興趣群體做內容的垂類細分，比如說像體育的賽事、遊戲都還有蠻多可以發掘的、深度運營的空間。
其次，我們也在做新的品類的一些內容的形式，形式品類，比如說我們去年推出的“小劇場”，然後發現效果不錯，還在追加我們的投入。小劇場是一個雖然是短影片，但是它是連續的、多個短影片講同一個故事，有點像迷你的短劇這樣的形態。在我們過去短影片和直播的基礎之上發展出了新的內容的形態。
第三點，也有一些使用者可能因為一些特定的主播或者是明星賽事而產生平臺的遷移，所以我們今年也會開始做一些特定的直播明星或者賽事的引入。這是內容層面。
還有一塊，當我們的電商和服務能夠覆蓋的品類越來越多，也會帶來一些使用者的增長。但這些都是需要持續建設，做一些深度的運營工作才能做到。
2、摩根•史丹利：關於APP產品演化策略
Q：您好，恭喜快手成功在香港上市。我的問題首先是關於快手的整體產品。現在你們已經有海量的使用者、時長和內容，在平臺上的內容也越來越豐富。未來幾年，你們準備如何繼續打造快手APP，使其覆蓋更多內容，比如本地化服務，遊戲，社交等其他不同的服務？可不可以和我們分享，您是如何構思路線圖的。以及之後你會怎麼把這些技術和經驗帶到海外市場？謝謝。
宿華：回答之前，我先簡單介紹一下快手產品的演化策略。一直以來，我們的產品演化是透過對社群使用者的觀察，來完成下一步的產品演化的。包括早年我們為什麼做直播，是因為我們發現快手的使用者在談論自己的直播。4、5年前的時候，快手的主播在談論他們在別的平臺上開直播，那我們從而知道在快手主播和粉絲之間有看直播的需求。
後來，我們觀察到使用者在直播間裡給粉絲賣東西，早年的時候在直播中留下自己的淘寶店資訊，讓粉絲去淘寶店下單。這讓我們發現，在直播裡做買賣也是可行的方向，所以我們開始了直播電商的業務。
這一切都是基於我們是一個影片化的社群，我們能夠真切地看見使用者的行為，我們能看到使用者之間的互動。所以，這樣的演化策略已經被證明是成功的打造APP的策略。未來，這種演化策略依然是我們的APP進化的主要策略。包括剛才摩根•史丹利的朋友提到的服務、遊戲、社交這類的演化，我們都是在用這樣的方式去做，我們會透過觀察社群使用者的互動，來觀察他們需求的變化，來確認我們優先做什麼樣的商品和提供什麼樣的服務。
所以當你問我，公司的路線圖是什麼，我能回答的是我們如何演化。因為我們實際的做法不是先定一個三年的路線圖然後一步步去做，而是說，我們制定演化的策略，然後一步步去演化。這是我的答案。
另外一方面，對於一些成熟度比較高的業務，比如電商業務，相對來說，它的戰略思考和行業實踐相對成熟度都較高，雖然在我們這還處於發展的早期，但是它戰略思考的確定性還是更高的。如果我們電商的GMV再進一個臺階，我們可能會考慮供應鏈金融，考慮對物流的影響等，這些是更偏戰略思考的。但是，我們APP的策略主要來說還是偏演化的。
3、China Renaissance(華興資本)：關於電商和本地服務
Q：謝謝管理層，恭喜IPO之後的第一次的業績，我這裡有兩個問題，可能都比較大一點。第一個問題是電商的勢頭很好，如果我們往前看的話，其實直播電商這個業態是不是在某種程度上是受制於時長的一個業態？就是說如果我們用3分鐘去講直播的GMV，是有一定的天花板的。如果是這樣的話，其實快手在電商產品形態的這個創新上，是一個什麼樣的策略？會不會考慮做一些和時長關係不大的電商形態，比如說搜尋類的一些電商。
第二個問題是關於新業務的，之前你們也提到本地服務。想請管理層分享一下快手是怎麼考慮本地服務業態的？因為這個業態本身可能對線下運營的能力要求很高，管理層對於這種業態的投資週期的思考是怎麼樣的？
宿華：電商更多的是受限於信任關係。我覺得相比於時長來講，增強消費者對於主播、生產者或者商家的信任可能是一個更關鍵的要素。我們今年的一些舉措也在嘗試打造更好的人和人之間相互信任的基礎，這個是我們對於直播電商的一個思考。 目前的話，我們整個電商業務在一個早期階段，有很多工具、平臺治理、品質控制、也包括對商家生態的持續建設、還有品類的擴張等等，都還有很多基礎的工作可以做。所以，目前還沒有到考慮時長是不是一個約束的時候。
未來，還有蠻多事情要做的，我們可能最希望看到的是復購率的持續提升，因為這意味著消費者對於商家的信任在持續地提升。並且我們的平臺治理能不能把優質的商家透過優勝略汰的方式篩選出來。今年比較大的工作是我們可能會做好物聯盟的這種選品庫，我們可能會增加對於商品、供應鏈這邊的影響和支援。
第二個問題是關於本地服務業態的思考。本地服務在快手目前還是很一個很早期的、探索型的業務，目前選的品類是比較適合我們平臺的，包括用短影片和直播去展示的業務，像美食、美景，還有理髮等等，這一系列的本地服務業態比較適合用短影片和直播去呈現和互動。當然也包括其他業態。總體來講，本地服務在我們這裡還處於很早期的探索狀態。
4、HSBC：關於廣告業務
Q：謝謝宿華接受我的提問，恭喜快手非常成功的IPO。有一個關於戰略上的問題，我們看到廣告這個季度增長是非常強勁，那2021年廣告主的預算你們看到的情況是怎麼樣？然後廣告平臺，其他你們的競爭對手，對2021年也比較樂觀。我們現在是怎麼看行業競爭的格局？然後我們也知道快手非常重視使用者體驗，所以很多記者也會常常問到怎麼平衡廣告的變現和使用者的體驗，所以希望在這方面可以更清楚理解公司在2021年的策略，也可以給我們看一下快手主版和極速版變現的策略或者是有什麼分別？
宿華：根據目前行業的預測，今年整個短影片和直播平臺的移動廣告的收入的增幅還是超過了行業的廣告的增幅，這說明廣告主的預算越來越多的向短影片和直播平臺傾斜。快手整個廣告業務20年比19年增長了接近200%，然後從整個公司的收入佔比來講，從19%提升到了37%。首先是我們的規模比較高，有很多高時長高粘性的使用者，佔比還在持續增加，對廣告主比較有吸引力，另外我們也在持續建設我們的使用者理解和廣告推送系統，也在持續建設我們新的廣告形態，不停在嘗試挖掘更加互動的、動態的廣告內容形態，會帶來更多的增長。
同時，快手的廣告業務整體起步相對比較晚，是18年的夏天才正式有獨立團隊開始做，目前還是在一個持續建設和最佳化的過程當中，今年我們比較在意能不能提高廣告變現的效率。我們具體為提升效率加強的一些建設包括，第一步是資料的積累，使得我們演算法匹配的效率會更好，第二是提升我們平臺的營銷能力，讓我們的營銷鏈條能夠形成更多的閉環，第三是和我們的廣告主和內容創作者合作，提供更多獨特優質的廣告素材，第四是我們還在拓寬更多的行業，擴張我們的銷售團隊，第五是今年我們開始做品牌廣告了，以前一直做的是效果廣告，也會覆蓋更多的廣告主。第六是我們開始在做廣告聯盟，讓我們廣告主的預算可以和我們合作伙伴的媒體一塊來分享預算。最後一點是，快手依然是一個非常重視使用者體驗的公司，為了保障在廣告增長的同時我們也希望保障使用者體驗，所以目前還不會選擇激進地提升我們的ads load(廣告量)。