商業史記丨之王系列 /線上教育之王
「不憤不啟,不悱不發.舉一隅而不以三隅反,則不復也——論語·述而 」
中國網際網路有三大中心，北京的上地，深圳的南山和杭州的餘杭。5年前的夏天，當前來應聘的人走到樓下，看到的是一個有點破敗的樓時，轉身就走了，連上樓看一看的興趣都沒有。這是線上教育平臺作業幫創業時的情景。現在，在北京上地，中國網際網路企業最扎堆的地方，作業幫員工超過了3.5萬人，相比阿里巴巴、京東、騰訊二十多年才發展的規模，作業幫僅用了五年。過去五年，作業幫把大部分融資的錢，都用在了“人”身上，用在國民現象級學習工具上，用在了線上教育技術系統打造上，營銷支出比例遠遜於競爭對手。當整個線上教育行業開始市場化招聘時，作業幫開始自己培養老師，許多老師如今已年薪百萬，甚至幾百萬了。
作業幫創始人、CEO侯建彬的思考邏輯是，當一個行業，一家公司需要大量的輔導老師和主講老師時，我們要建設自己的培養能力和培訓能力，因為這才是長期價值當中最核心的資產和最重要的競爭力。作業幫長期主義的堅持得到了市場激勵，更是得到了最挑剔的使用者——家長和學校老師的信任，迄今作業幫的產品在超8億臺中小學生、家長和老師的使用者裝置上被啟用。
2020年12月最後一個工作周，作業幫E+輪16億美元融資交割，距上一次7.5億美元的E輪融資相隔僅半年。線上教育行業大戰已到了極限，全年全行業融資額530億人民幣。未來一年，手握充足資本的K12教育巨頭們將進入大決戰階段。
之所以稱之為大決戰，是因為市場在未來一兩年將迎來1000億人民幣規模（總營收+融資總額）的消耗戰，那些花出去的錢，如果不能形成硬核資產和硬核競爭力，都將打水漂。如何花錢，考驗的是創始人及團隊的理念和戰略駕馭能力。
問題是，線上教育大決戰的決定性因素是什麼？誰將最後勝出?
一
線上教育是網際網路產業化最後一塊處女地，是數字經濟能帶來最持久收益的應用領域。在傳統的家長觀念中，面對面的線下教育總是要優於線上，這使得線上教育相當長時間增長緩慢，滲透率很低。
K12教育行業在資本市場的估值規律是，擁有百萬級正價付費使用者，便可得百億美元+估值。好未來市值400多億美元，正價付費使用者500萬量級（其中學而思網校200萬量級），跟誰學市值100多億美元，正價付費使用者100萬量級。誰首先擁有千萬級正價付費使用者，誰將率先衝上千億美元市值。2019年線上教育暑期大戰之後，各家平臺井噴式增長和靚麗的資料，使得資本洶湧而入。
K12教育行業也有一個魔咒：付費價格彈性比較大，而獲客成本卻很高，這是迄今大部分線上教育平臺都處於鉅虧之中的主要原因。搶佔市場規模與資本意圖一拍即合。於是近兩年，大規模的消耗投入，讓各大流量平臺賺得盆滿缽滿。突如其來的新冠疫情，讓線上教育出現指數級爆發式增長，原本需要投入巨資進行市場教育的行業，在教育部停課不停學的號召下，一夜之間所有的學生和老師都線上了。頭部的投資機構幾乎壟斷了各大主要線上教育平臺的大額融資行為。
線上教育比想象得早數年進入了大決戰階段。從資料和規模上看，按照目前的增長速度，線上教育行業將出現千萬級正價付費使用者，邁上千億美元市值的平臺也是指日可待，也就這兩到三年時間。以作業幫為例，其全年總付費使用者已經過了千萬，正價付費使用者也達到了220萬，而其增長率繼續保持100%以上。
二
K12教育幾大巨頭，已經上市的好未來、跟誰學可能會輸掉這場戰爭，迫於業績壓力，它們對於能否承受大幅度虧損性投資，猶豫不決。同時擁有200萬+正價付費使用者的作業幫和猿輔導，誰將是最後的王者？
資本是一個大的變數，也是一個大的變數。缺乏資本會被邊緣化，濫用資本做無效投入，則容易走入歷史的黑洞。沒有錢的時候，錢是最寶貴的，當有了錢之後，錢就是最廉價的。如果把錢大量投入營銷費用，帶來的是低效的回報，錢越多越是平臺的負擔。如果把錢投入資產硬核累積，帶來的將是多倍的回報。道理儘管如此淺顯，但是各家平臺在面對資本壓力和市場競爭時，短期利益會佔上風，長期主義會被冷落。中國網際網路歷史上的O2O和共享單車的歷史在線上教育行業重演也不是沒有可能。在資本旗鼓相當局面下，起決定性作用的將是兩個重要變數：正價付費使用者增長速度和平均獲客成本。
從錢變硬核資產的意義上衡量，前幾年曾經風靡一時的線上教育機構已經悄無聲息。作業幫異軍突起，在多個核心指標上取得了完勝。從增長規模和速度看，作業幫是目前全球唯一一個付費總使用者超過千萬的線上教育平臺；正價付費使用者數220萬，穩居行業領先，已經基本追平多年老大學而思網校；正價付費使用者過去3年增長超24倍，創造了行業最快增速。
從獲客成本與收益比對看，線上大班課的人均獲客成本高達4000元，市場上單科正價課的價格在1000元左右。綜合考慮續報率，行業平均淨收益仍處於大量失血狀態，錢越多，營銷越多，失血越狠。而作業幫平均獲客成本僅行業平均水平一半，續報率繼續行業領先。在全行業繼續鉅虧時，作業幫已經接近盈虧平衡。大決戰還沒開始，但戰爭的結局似乎已定。
問題是，作業幫到底做對了什麼？
三
全國有1.94億K12使用者，作業幫直接觸達了1.7億，這種強大的覆蓋能力，為所有網際網路公司所羨慕，這種底層能力是如何形成的？2015年才成立的作業幫，在過去五年裡，打了三大戰役，每一場戰役都關乎中國線上教育發展方向，每一場大戰，都取得了決定性階段性勝利，每一次的勝利過程就是強大底層能力的構建過程。
第一大戰役：線上教育流量側戰爭。在作業幫之前，中國線上教育流量側的滲透率20%不到。當作業幫把拍照搜題這一國民現象級學習工具做到全國90%以上的中小學老師學生都離不開時，線上教育的流量側戰爭就提前結束了。線上教育流量側戰爭的深遠意義是，讓全社會線上教育普及成本大幅度下降，讓優質教育工具覆蓋到更廣闊的城鎮和鄉村，最大限度拉平了優質教育資源分佈不均的現狀。流量側戰爭的結束，最直接的後果是，使得作業幫建立了豐沛的自有流量池，作業幫新增正價付費使用者的一半以上來自自流量池，從而其平均獲客成本大大降低，不到全行業平均水平一半。
第二大戰役：線上教育供給側戰爭。中國有1.94億中小幼學生，僅有1100萬老師。70%的學生在三線城市及以下。學校老師教研、教學、輔導一肩挑，學生個性化特徵和知識掌握程度不一，線下教學管理缺乏全流程資料。家長焦慮，學生很想努力，但需要一個支點。如何促進教研、教學、輔導和學習智慧化的變革，便是一場線上教育供給側革命，也是一場學習的革命。為什麼說這是一場線上教育供給側革命？900多名優秀教研教學老師，2萬多名輔導老師，為幾百萬學生提供全方位教學輔導貼心服務，如果沒有教育供給側的改革，這是難以想象的。
為什麼說這是一場學習的革命？2020年春節期間，超3300萬全國的莘莘學子共同線上學習的情景，作業幫奇蹟般完成了。如果說教研教學輔導是一個螺旋式的迴圈過程，那麼學習、測評、輔導也是一個螺旋式的迴圈過程。每一個迴圈，都需要用資料來做迴歸分析，並進行精確調整，小步快速迭代。迭代的力量，就是線上教育供給側革命的力量。傳統教育缺乏迭代的工具，也缺乏迭代的技術支撐。
第三大戰役：線上教育技術系統戰爭。
線上教育歸根結底是一次技術革命，極大解放了優質教育需求與優質教學輔導供給的長期制約，極大解放了教育生產力。優質教育能否普惠，優質教育何時均等化，這些一直以來被社會關切的問題，獲得歷史性穿透性解決。無論學生在祖國的邊陲，偏遠的山區，還是遙遠的農村，都能夠藉助作業幫的技術力量獲得優質的同步直播課機會，享有一線城市優秀老師優質的教學過程，享有耐心細心全心的輔導。作業幫的輔導老師成為學生的知心人。
四
除了三大戰役的爭雄，當下的線上教育還牽扯到一場更為深入廣泛的價值理念之爭——長期主義和短期主義之爭。是對人的投資，對技術的投資，還是把錢主要花在營銷上，是長期主義和短期主義的重大分歧。
長期主義認為，線上教育是一場持久戰，它的底層能力需要長期投入。
在行業普遍透過招聘成熟老師講課的情況下，作業幫的思維模型是，對教研教學進行分離。教研能夠積累資產，把內容沉澱下來。專業化的分工，提升了教育形態的效率。讓擅長研究的老師去研究，讓擅長講課的老師去講課。
當老師們第一次依照教學大綱開展教學，牛津大學就成為第一所真正意義上的大學。當洪堡兄弟創辦德國洪堡大學，提出了老師要進行科研的主張，現代教育這才徐徐拉開帷幕。
當教研、教學和輔導進行分離分工時，真正的線上教育就開始破殼而出了。
短期主義認為，搶佔市場份額，搶佔更多的融資，向資本講故事，才是競爭之道。在短期內，是可立竿見影，但當把大量的資金用於營銷戰，最後剩下什麼，這也是投資人和創始人需要面對的。這不僅是行業秩序問題，更是社會效率問題——無效的競爭，是對行業發展的誤導。
相比其他行業，教育行業不僅是持久戰，更是口碑戰。電商可以打折促銷誘導式消費，但是教育消費，面對的是真正的理性人選擇。學生和家長不會拿自己的前途開玩笑。
線上教育智慧系統拓撲圖
