獨家對話EDG總裁吳歷華：若俱樂部只做流量收割，無法持續發展

11月8日，EDG奪冠第2天，上海暖陽依舊。位於靈石路的EDG基地，看上去與往常無異，無數人因EDG奪冠而產生的澎湃浪潮，彷彿還未席捲到這裡。

但他們，正是這次冠軍的主角。11月7日，LPL老牌戰隊EDG戰隊創造歷史，以3：2戰勝來自韓國LCK賽區的DK戰隊，拿下英雄聯盟S11賽季全球總決賽冠軍。對於曾經最好成績是全球8強的EDG來說，這無疑是意外的驚喜。

11月8日，新京報貝殼財經記者來到EDG總部，和預想中大肆慶祝場景不同，公司員工安靜且有條不紊地工作著。基地裡，除了英雄聯盟分部訓練室因為隊員尚處隔離狀態而空無一人，其他分部訓練室中熱愛電競的青年們正在緊張訓練，希望有一天也能站上賽事最高舞臺。

“奪冠確實振奮人心，但生活也得繼續。除了幾位老總每天需要接待媒體和各界祝賀外，員工已經逐漸迴歸到正常工作狀態中。”一位EDG工作人員如是說。

EDG俱樂部2013年成立，運營公司為上海陽川電子科技有限公司，屬超競集團所有。EDG奪冠背後，這隻隊伍如何打破魔咒？從草莽時代一路走來，盈利能力走在行業前列，EDG的運營又有什麼秘訣？從電競到電競產業，他們在做什麼？

對此，貝殼財經記者深入探訪EDG俱樂部，獨家對話超競互娛集團執行長、EDG總裁吳歷華，瞭解更真實的EDG。

奪冠·曾經無數次失望，心態趨向平淡

新京報貝殼財經：首先恭喜EDG此次奪冠。EDG奪冠時你在深圳，那天的場景是什麼樣的，心情如何？

吳歷華：那天騰訊官方、英雄聯盟專案組在深圳組織了線下觀賽。我們在一個劇場裡面透過大螢幕觀看比賽，現場氣氛很熱烈，其實我當時心情非常地平靜。

到了最後一刻，真的贏了的時候，全場沸騰！當時也會很激動，但並沒有那種頭腦發昏或者上頭。

2013年EDG建隊，我們在2014年、2015年、2016年幾年時間經歷過成績非常好、創造輝煌的階段，卻也在S賽上因為成績不理想，最好成績卡在八強，其間多次讓隊員、粉絲們失望。

所以，有多少期望就會有多少失望，今年我們終於有所突破，而自己的心態已經被曾經無數次失望或者說傷心抹平。（對於）我來說，十分坦然地去面對這場賽事，還挺平靜的。

掌舵·不能用純商業束縛電競本來模樣

新京報貝殼財經：你接觸電競行業時，這個行業還處於草莽發展階段，當時個人對於電競的認識是什麼？

吳歷華：我最初不是電競從業人員，也不是電競職業選手。當時（進入電競行業）也分析，電競到底是什麼？我覺得它是一種新形態下的數字體育專案。那個時候我已經深切感受到，電競呈現出來的所有特徵，其實和（傳統）體育沒有任何區別。

電競是一個新生產業。我認為電子競技的核心是賽事，歸根結底還是一個內容產業，在這種環境下，跟我的經歷也有蠻多共通的東西。

新京報貝殼財經：接手俱樂部後，你怎樣考量經營核心戰略以及俱樂部的發展？

吳歷華：電競有一個非常重的文化內容屬性，注重品質就變得非常重要。好內容和創作好的內容非常重要，我們一定是配合這個大方向走下去。

第二個重點就是，俱樂部必須有持續和長期運營的能力。一方面我們一定要去考慮整體收支兩條線的平衡，讓俱樂部能長期、相對健康地發展下去，才可能去談中長期規劃。沒有點點滴滴的累積，而只是去做流量收割，不是一門生意，沒有辦法持續性發展。

所以，有了收支平衡這一基本邏輯，我們也並沒有“今年一定要掙錢、今年一定要掙多少錢（的想法）”。因為我們更注重電競的產業核心，那份初心和熱愛就是核心，不能用純商業的東西束縛了它本來模樣。有了基本框架，我們儘可能地給予賽訓團隊、隊員相對靈活自主決策的空間。

第三，儘快挖掘電競應有的商業價值。我對這一部分印象非常深刻，一開始我參與到俱樂部運營管理時，（發現）贊助費用非常低。電競俱樂部跟傳統體育俱樂部比較類似，贊助商收入是重要收入來源。不過，當時這方面收入非常低，可能一個贊助商一年費用才二三十萬，品類也比較單一，基本上就是電腦外設相關的廠商（品牌）。

我們做了很多嘗試和改變，包括去了解贊助商的需求。現在我們的商業團隊比較成熟，正在逐步把俱樂部裡一些商業價值的基本盤穩定住。對比傳統體育雖然還是有差距，但恰恰也是可以成長的空間，我覺得還是蠻好的。

戰略·多條腿走路才能走得更長

新京報貝殼財經：EDG如何實現盈利？

吳歷華：EDG的盈利來源主要由三部分組成。首先是聯盟分成，英雄聯盟賽事聯盟為俱樂部共同創造的價值，然後分給各傢俱樂部。其次是商業贊助，第三部分則是直播收入。

很早前我們也嘗試線上商城，開發俱樂部的獨立App，將EDG周邊產品進行商業化挖掘。

但需要注意的是，商業贊助和直播收入，因為俱樂部自身成績因素導致商業價值存在不確定性。所以我覺得俱樂部整體綜合收入必須得有一個合理結構，就是說各個板塊應該在配比上不要太失衡，需要多條腿走路才能走得更長，也走得更穩。

新京報貝殼財經：從單純運營一傢俱樂部到整體佈局電競產業，為何做出戰略調整？

吳歷華：電子競技如果更有序發展，需要轉向商業化和產業化，因為你做一門生意總是希望它做大，只有做大後才有產業，否則就只是個小店。

電子競技是個非常吸引人的行業，它有龐大的受眾群，和粉絲在情感上也有高度連線。另外它的瞬時流量、關注度也非常高。透過這些行業優勢，我們能看出它是切入年輕人市場的重要突破點。

但如果只是俱樂部的商業化，你會發現根本不足以支撐產業收入。那麼當電競和年輕人產生連線後，它的額外商業價值到底在哪裡？

透過對年輕人24個小時時間維度以及各個地方消費場景等角度分析，我們發現現在的年輕人逐漸接受各種碎片化時間，他們的消費場景發生變化，那麼文化娛樂內容必然也會改變，而我們則需要用新的東西去迎合年輕人新的娛樂文化和消費場景。

所以，我們整理出了包括電競俱樂部、電競生活館、社交平臺、文創產業園、動漫IP和內容、電競教育培訓、綜藝娛樂等如今超競集團所覆蓋的業務板塊，希望儘可能利用產業去和年輕人形成更多連線。

另外，我們也希望透過商業運營，能在消費場景當中讓年輕人更加開心，不管是主題式還是沉浸式等方面嘗試，最終將這幾個板塊結合起來。

進場·電競沒有“富人”投資，很難做起來

新京報貝殼財經：電競行業發展程序中，很多“富二代”選擇進場，也促使行業產生了一些轉變。你怎麼看待電競行業與他們的關係？

吳歷華：應該用“比較富有的個人投資人”來描述更為準確。我認為這件事情（電競）沒有他們是很難做起來。

當時電子競技不是一個行當，也不是一門生意，沒有財務投資或者投資人願意投，看不到任何商業回報。

彼時願意投錢的，需要三個要素。第一，年輕，否則他就不會關注到電競領域；第二，必須得有錢；第三，有時間，需要花大量時間傾注自己的愛好。當時能同時滿足這三點的，只有（比較富有的個人投資人）這一群體。

（2018年可以看作一個分水嶺）在此之前整個電子競技行業，在一個大家沒有違背國內價值觀的情況下，相對比較純粹的市場化運作環境下發展。而2018年以後，市場對這個行業開始重視起來，電競產業也得到更大發展和更加專業的細分，產業擴張導致運營成本相對大幅提升，行業來到“不是零花錢就可以支撐俱樂部運營”的階段，這個時候產業或者市場逼著大家要去做（更大的）商業化。

而專業投資機構和大公司進場，他們帶來的好處就在於相對來說各方面比較規範。

有些時候你會覺得電競挺強大，有時候你也會覺得電競挺單薄的。當你覺得單薄的時候，這些大公司往往會讓你覺得有依靠，無論是流量還是其他方面能得到更多資源，也能讓俱樂部和產業更加有序發展。

新京報貝殼財經記者 覃澈 李雲琦 編輯 王進雨 校對 柳寶慶