作者 | 馮羽
編輯 | 蛋總
出品 | 子彈財經
最近，“共享出行第一股”的競爭似乎頗為激烈，前有嘀嗒、滴滴即將在港股IPO的訊息，後有哈囉出行被爆出秘密赴美上市。
4月24日，靴子終於落地——哈囉出行向美國SEC提交了招股書，擬於納斯達克上市，計劃透過IPO籌集至多1億美元資金。
這家在2020年營收超60億元的企業，是共享單車大戰後仍保持獨立運營的“唯一倖存者”。在共享出行被普遍認為規模不經濟的背景下，從2018年-2020年，哈囉出行的淨虧損在持續收窄。
過去一年，在兩輪車和四輪車（順風車）業務之外，哈囉出行的動作頻頻——從試水社群團購、入局本地生活服務，再到推出跑腿服務和火車票業務，最近還推出了兩輪車超連網車機系統，並開始賣硬體了。乍一看，哈囉出行似乎開啟了“無邊界”模式。
這種場景似曾相識。美團CEO王興也曾被認為是“無限遊戲”的信奉者，從外賣延伸本地服務再將觸手伸向打車、生鮮等業務，美團的邊界在不斷擴大。而過去一年哈囉出行的跑馬圈地也被外界視作其部分“美團化”的重要佐證。
但它最強勁的對手仍然在出行領域。幾乎在同一時期，關於滴滴將於年內進行IPO的訊息傳出，據瞭解，滴滴在新一輪Pre-IPO融資中獲得16億美元加持。在哈囉所佈局的重要業務範疇內，滴滴都是它繞不開的強敵。
回望波詭雲譎的兩輪車市場，哈囉出行已先後推出單車、助力車和電動車。而從哈囉出行CEO楊磊放出豪言稱“共享單車業務在哈囉業務裡最好只佔一成”，到如今兩輪業務收入仍佔公司總收入九成，已過去近三年時間。
成立於2016年9月的哈囉出行，經歷了4年多的角逐，如今正面臨兩輪車市場的關鍵賽點，“矇眼上市”是其最好的選擇嗎？
1、缺錢的哈囉哈囉出行招股書顯示，哈囉出行2018年、2019年、2020年營收分別為21.14億元、48.23億元、60.44億元，三年淨虧損分別為22.08億元、15億元、11.33億元，三年合計虧損48.47億元。總體而言，哈囉出行的營收持續擴大，淨虧損在持續縮小。
共享兩輪和四輪服務（順風車）是哈囉出行的兩大支柱業務，2020年，哈囉出行交易總額突破130億元，其中約58億元來自共享兩輪業務，69.7億元來自於順風車業務。
從盈利情況看，2018-2020年，哈囉共享兩輪業務營收分別為21億元、45億元和55億元。2019-2020年，哈囉出行的共享兩輪業務毛利分別為2.9億元和3.7億元，毛利率分別為6.4%和6.7%。
不難看出，2020年哈囉共享兩輪業務營收55億元，佔哈囉總營收比例達91%，這家公司仍然要靠兩輪業務掙錢。
事實上，早在2019年，哈囉出行就宣佈旗下助力車業務實現盈利。
但繼ofo奄奄一息和摩拜賣身美團後，在業內不少人士看來，共享單車確實應了摩拜單車創始人胡瑋煒的那句話“輸了就當做慈善”——被資本堆起來的共享風口本質上是單車租賃業務，錢是掙不回來的。
“在某些縣市，如果企業投放單車比較早，可能在這一區域業務是盈利的，但仍要根據企業整體運營規模來判斷盈利是否有價值。”網際網路觀察人士趙子悠（化名）對「子彈財經」表示。
在他看來，共享單車並不具備非常標準的商業模型或利潤模型。
今年以來，哈囉出行漲價也被認為是企業及時止虧的表現之一。據央視新聞報道，哈囉單車的收費標準從之前的30分鐘1.5元，變為前15分鐘收費為1.5元，之後每15分鐘收費1元。
當共享單車很難透過精細化運營來實現盈利時，企業只能依靠提高客單價來彌補虧損。
而哈囉出行缺錢也早已是業內“公開的秘密”。早在2019年底，哈囉出行就將所有單車資產抵押給上海雲鑫創業投資有限公司（螞蟻金服全資子公司），限期為3年。以資產抵押尋求融資，通常是企業現金流緊張的表現。
“哈囉早期能夠跑起來，核心在於他們算賬的能力，即單位經濟的計算能力特別強，但這也只是停留在行業競爭沒有白熱化的階段，或者說是大家沒有將哈囉當做對手的時候。”趙子悠表示。
“算賬能力”具體表現為財務上的保守，比如在做市場增量時沒有充足的預算。據「子彈財經」瞭解，哈囉出行在早期並沒有以“燒錢”模式來換取市場份額，在市場投放策略上也比較謹慎，這或許和哈囉出行CEO楊磊的運營理念直接相關。
楊磊曾表示，一個公司真正想要長期地發展下去，首先財務上要有一個相對健康的狀況，靠融資和燒錢肯定是不可持續的。所以從一開始就相對比較保守，長期來看，哈囉仍然會堅持這個方式。
在趙子悠看來，企業上市一般分為兩種情況，第一種是已經將模式跑通，可以快速擴張成為巨頭；第二種是企業增速和業績已經達到歷史高位，需要趕緊套現，否則就會錯過視窗期。他從哈囉出行的整體發展和業績情況分析，認為“哈囉出行更像是後者。”
事實上，不僅哈囉背後的資本有退出的需要，哈囉也需要趕在滴滴之前率先衝過上市終點。“作為‘共享出行第一股’，可能還能講些故事，如果做不了第一名，哈囉出行就要試圖說服投資者為什麼不把錢投給行業老大，而是投給其他人。”趙子悠補充道。
2、兩輪造車，真假智慧？在單車之後，共享電單車正成為近年來更具業務想象力的模型。
共享電單車的邏輯就在於它的使用頻率和客單價都高於共享單車，在探索出行服務方面也比共享單車更有優勢。
在哈囉出行剛成立時，摩拜單車和ofo激戰正酣，因此它選擇以“農村包圍城市”的策略佈局共享單車。2017年9月，哈囉助力車上線，外觀和共享單車相似，坐墊下裝有電池，騎行時電機可以幫助使用者減少騎行阻力。哈囉出行也是最早佈局電單車的企業之一。
楊磊曾在2020年4月表示，哈囉電單車的市場份額已經佔到70%。然而，市佔率高並不意味著能掙大錢。
早期共享單車的成本僅為幾百元，而共享電單車的成本則基本在千元以上。除生產成本之外，電單車的運營成本如維護、換電等都比傳統單車更加高。據測算，共享電單車成本每年約為共享單車的 2-4倍。
“電單車比普通單車多一個電池，其損耗需要企業來承擔。隨著電單車的地面競爭日益激烈，人為損害電單車的事件也更具破壞性，比如剪掉剎車線等，這些都會對消費者的騎行安全帶來巨大風險。”趙子悠表示。
在他看來，很多人認為助力車客單價高，回本比較快能盈利，這種邏輯是說不通的。事實上單車存在的問題，電動車幾乎全都有，比如毛利率低、運營成本高以及城市監管合規問題難解等。
更何況，共享電單車的苦戰已經開始。
在滴滴新三年計劃“0188”中，兩輪車業務構成了每日1億單的重要組成部分。美團雖然在2020年3月才大力投入電單車，但此前據知情人士透露，其2020年計劃投放100萬輛。
《晚點 LatePost》報道也指出，哈囉、滴滴、美團三家在2020年計劃的電單車投放量都超過百萬輛，幾乎追平了行業之前三年的發展數量。
共享單車曾靠瘋狂燒錢，最終燒成了美團、滴滴、哈囉出行三家鼎立的市場格局，如今場景再現，共享電單車市場或將迎來另一場資本廝殺。
圖 / 攝圖網，基於VRF協議
意識到共享電單車市場鏖戰猶酣，哈囉出行開始尋找新出路。
2021年4月7日，哈囉電動車釋出了適用於兩輪電動車產品的VVSMART超連網車機系統，同時推出了首批搭載這一系統的新款兩輪電動車產品，包括A80（精靈）、A86（圖靈）和B80（魔靈）三大車型，發力電動車智慧化。
在哈囉的設想中，VVSMART超連網車機系統包括五大出行解決方案，分別為Hi-OS、Hi-Power、Hi-Safety、Hi-Service、Hi-Life，用於改善消費者在人車互動、車輛能源、車輛安全、售後服務、出行生活五大領域所遇到的痛點。
具體以人車互動為例，哈囉電動車可實現手機和車輛感應即啟動，顯示時速、電量、里程等執行狀態，還支援地圖導航、播放音樂、語音互動等功能。
然而，哈囉的這個“新故事”是否能切實擊中使用者的需求痛點？究竟該如何定義電動車的智慧化？
“對於電動車智慧化，現在行業裡並沒有明確的標準，大家都在探索階段。至於常見的定位導航等功能，只能說是觸及了消費者的癢點而非痛點。”產業時評人張書樂對「子彈財經」表示。
真正的痛點往往存在於一些更加細分的市場。比如外賣小哥在配送過程中與時間和系統賽跑，往往存在很多不安全因素，如果電動車能夠提供導航以及與客戶聯絡的功能，實現人機語音互動，則有可能會成為剛需。
哈囉出行的野心還不止於此。
在哈囉電動車事業部總經理遲星德看來，二輪電動車的智慧絕不是硬體的簡單堆砌，它的核心應該是基於一個強大的軟體作業系統來連線使用者的出行生態，擴充套件服務場景，為使用者打造全新的出行體驗。
以單車作為硬體流量入口，來拓展更多出行產品和服務，曾經是共享單車時代的美好願景。但從事實來看，這樣的願望並未實現——共享單車依然是“最後一公里”的交通工具。
“前期砸了這麼多人力和資金，再不講新的故事，不僅資金鍊可能受影響，也比較難再獲得資本市場的認可。”趙子悠說。
3、哈囉的有限遊戲除了主營兩輪車業務之外，哈囉出行入局四輪車也一度賺足了眼球。
2018年10月，哈囉車服上線，隨後又先後接入網約車服務、開啟順風車服務、上線打車業務，探索四輪出行市場。
“在2018年到2019年，哈囉一直在給四輪車業務瘋狂招人，但本質上仍然是‘做著兩輪的事，想著四輪的夢’。”趙子悠回憶道。
在四輪出行市場中，強敵環伺。滴滴已是行業龍頭，並推出了針對年輕使用者的花小豬進軍下沉市場；而主打順風車業務的嘀嗒出行已經重新遞交了上市申請，除此之外，哈囉出行還要面臨T3出行、首汽約車等一眾玩家。
在網約車的後半場，市場進入相對平穩階段，無論是市場空間、合規問題，還是流量、獲客等問題，對入場的新玩家來說都並不友好。
至於哈囉想要打通業務鏈條、拓展出行生態圈的邏輯，似乎也並不通暢。
“每天乘坐公共交通的使用者和每天大量使用專車的人並不是同一群人。”張子悠解釋道，如果乘坐公共交通出行的人需要靠電單車來走完最後的3-10公里，那電單車業務和打車業務之間並沒有很強的相關性。
在張書樂看來，哈囉出行佈局的幾個業務點是跨界式的，業務之間存在割裂，彼此是弱關聯而不是強關聯，資料和使用者等都沒有辦法共享。“友商更多采用鏈條式發展，哈囉出行的體量不能與之相比，因此才選擇這種跨界方式，它的邏輯可能在於先佈局不同業態，再反過頭來做業務之間的連線。”
而另一條思路則是透過平臺在三四線城市的流量積累，打入本地生活服務市場，哈囉出行正在走這一條路。
圖 / 攝圖網，基於VRF協議
2020年4月，哈囉出行App曾上線了本地生活消費入口，提供的服務內容包括餐飲到店、金融、地圖、酒旅等。隨後幾個月，哈囉又相繼上線跑腿業務“哈囉快送”，試水生鮮業務、火車票業務及酒店板塊等。
一個“普惠生活平臺”呼之欲出。
不難看出，在主營業務增長到一定程度且競爭日趨激烈的情況下，哈囉出行開始試圖向外探索更多業務可能性。
“以美團為例，美團單車的硬體可以作為流量入口，因為美團內部有外賣，一個每天騎車通勤的人可能會點外賣，美團體系可以自動消化這些流量。但哈囉的業務體系，暫時還無法將這些外部流量進行轉化和留存。”趙子悠分析道。
更別提哈囉的這些流量更多來自支付寶。Quest Mobile研究院釋出的《中國網際網路2018年度大報告》顯示，哈囉出行有近6成的流量來自支付寶小程式。
但現如今，哈囉出行“去支付寶化”的意圖十分明顯。
從簡單的騎車軟體到衍生出的本地生活服務，哈囉出行更像一個獨立的App了。哈囉官方也曾明確鼓勵大家用哈囉App，“功能會更豐富”。
在去年某場媒體溝通會上，楊磊也強調：“哈囉是一家非常獨立的公司，支付寶是我們的大股東，但並不是我們的控股股東，我們公司仍然是由哈囉的管理層擁有最多投票權的公司。”
自螞蟻金服投資哈囉出行開始，後者就可以算作支付寶的“義子”。如今哈囉長大成人想脫離巨頭的羽翼，談何容易。“支付寶如果不持續輸血，哈囉出行在市場上的處境可能會有挺大變化。”趙子悠表示。
主營兩輪車業務的發展空間存疑，多元化業務又缺乏內在聯絡性，加之流量過度依賴巨頭，在講新故事之外，哈囉出行仍需更努力地向資本市場展現實力。
*文中題圖來自：攝圖網，基於VRF協議。