近日，快手釋出訊息稱給每位正式員工準備了100股股票的"陽光普照獎"，目前市值約4萬元港幣。
前幾天的快手上市你吃到肉了嗎？
2月5日，快手作為短影片第一股在香港聯交所主機板正式上市，上市首日高開192%，截至今年最後收盤價398港元/股，
熟悉筆者打新動態的同學會比較清楚，快手短期漲勢較大，甚至超過了建行的市值，
快手成功上市，不僅是快手使用者、員工、創始人、投資人的大日子，也是網際網路的又一個造富神話！
去年11月快手披露招股書時，市場對於它的預期在3000億港元左右，上市之後市值高達1.23萬億港元，遠超預期。
截至2020年11月30日止十一個月，快手的總收入為525億元，毛利為209億元，毛利率為39.9%，經營虧損為94億元。招股書稱，經營虧損主要是由於快手致力擴大使用者群和提升使用者參與度、提高品牌知名度及發展快手的整體生態系統，導致銷售及營銷開支佔總收入的百分比增加。
筆者梳理發現，起初快手是一個製作GIF的手機應用，名字叫"GIF快手"，2014年11月，快手從一個工具應用轉型為了短影片社群，名稱裡面也去掉了GIF，正式更名為"快手"。
伴隨著4G網路的快車道，快手開啟了短影片的發展道路。
2015年，以草根風格著稱的YY主播遷移到快手，"快手第一紅人"MC天佑出現，這些人和快手原生內容創作者創造了快手平臺最初的生態。
快手的創始人兼CEO名叫宿華，畢業於清華大學。
1982年出生於湖南，妥妥的一名80後。
在創辦快手之前，曾在谷歌、百度任職，之後便開啟了創業之路，快手是他的第三次創業。
宿華是一個憑藉高考走出湖南農村的人，他對於幸福的早期認識比一般人更加樸素，比如談到"天黑之後要有光"、"考個好大學"、"要有好工作"等理念。
接觸人工智慧和推薦演算法之後，他意識到這裡面有巨大的能量，
他的這種思路也被帶進了快手。
在短影片出現之前，圖文形式、語音形式是社交媒體的主要傳播形式，當然也有B站等一些影片平臺，但真正能夠貼合所有使用者的平臺還沒有出現。
筆者從2012年開始關注新媒體平臺的發展，主要使用圖文和語音的內容傳播形式，
以微博為例，微博是明星和大V的天下，看到光鮮亮麗的城市生活，無法引起所有人的共鳴（不實際，有距離感），更多的是普通人對公眾人物的崇拜和追捧，並不符合去中心化的群眾傳播訴求。
而且快手運用演算法和推薦，堅持使用者公平普惠的價值觀，滿足了人們表達和分享的需求。
簡單說，你要是發了短影片，會被有相同愛好的人看見，獲得關注的機會是平等的。
與此同時，一篇題為《殘酷底層物語：一個影片軟體的中國農村》文章，讓快手並不光鮮地出現在更廣泛的大眾視野中。文章主要寫的是底層百態。
同年還發生了大涼山詐捐事件，當時兩位主播用擺拍的方式給村民發錢，還拿走了觀眾打賞的錢，後來這個主播被繩之以法，於是，宿華開始了"一刀切"。
受此影響，許多慈善機構無法繼續發內容，找他取消封號，在再三斟酌後，他取消了"一刀切"。
面對央視的批評，宿華痛定思痛，在微信公眾號發表了道歉文章《接受批評，重整前行》，並開始反思演算法背後的商業倫理問題。
這些風風雨雨，讓他從"不對使用者做刻意的事"的產品哲學轉變為了"讓價值創造者得到更好的回報"，
2016年網際網路大會，
於是，快手的對手火山
接著瞄準年輕使用者和潮流使用者的
2017年5月，火山小影片推出"10億補貼"，挖走了不少快手的頭部大號。
不過此時的快手依舊沒有認為自己在這場競爭中會輸。
後來，快手和抖音出海，為了快速拿下了國外短影片的通訊證，必須先拿下Musical.ly，快手和抖音都去談判過，騰訊也去幫過快手，但沒有成功。
抖音一直沒有放棄，多次拜訪Musical.ly的早期投資人，到了2017年11月，抖音成為了這場競購的獲勝者。
抖音家喻戶曉後，快手雖然保持著足夠大的體量，在某些方面處於領先，但使用者增長開始不及抖音，在業務佈局上，品牌和商業化都落後於抖音。
不過，快手有一個優勢，就是公平普惠的原則，在穩定且繁茂的內容生態閉環下，表現為高粘性和高使用者留存。
2016年快手上線的直播為快手生態和商業化的基本盤。
緊接著建立自己的產品矩陣，爭先收購A站。
但與此同時自己的優勢也阻礙了自己的裂變，從2016年就敲下的商業程式碼，直到2018年才開始大規模落地。
在快手的營銷平臺上，主要有資訊流、話題標籤頁、粉絲頭條這樣的廣告以及快接單、快享計劃、快手小店、子母矩陣號、商業號等商業開放平臺。
對於大部分使用者來說，剛開始只有10%的使用者能看到，後來擴大到20%--30%，但從快手的招股書上看這不是他們主要的營收。
2017年、2018年、2019年以及2020年上半年，快手直播收入的佔比分別為95.3%、 91.7%、80.4%及68.5%，線上營銷服務收入的佔比分別為4.7%、8.2%、19.0%及28.3%，其他服務（包括電商、網路遊戲及其他增值服務)收入的佔比為0、0.1%、0.6%及3.2%。
在管理理念中，快手的組織管理是存在問題的，一開始喊一嗓子就能幹，後來大家要分這個事情該誰幹。
2019年，宿華和程一笑聯名釋出內部信解決這個問題，並且釋出"K3戰役"目標：
"2019年商業化營收目標提升50%，2020年春節之前實現3億DAU。"
藉助央視春晚的紅包推廣，快手完成了3億DAU的任務。
接著快手進入了高速發展階段，打開了電商的大門，商家號開始入駐，隨著電商的發展，快手正式從"靠譜好貨"走向"源頭好貨"。
後來，明星入駐，和京東的戰略合作，快手也實現從"源頭好貨"到"品質好物"的升級。
K3戰役之後，快手進入了穩定期。
今天，快手已經上市了，並不能說快手已經建立其自身的護城河，在未來還要面對很多行業問題。
縱觀絕大部分網際網路產品，都有一定的生命週期，有長尾變現邏輯，甚至要面對競品的激烈競爭。
當然，從長遠角度來說，筆者依舊看好快手的長期價值，基於以下三點原因：
在未來，快手不忘初心，堅持自己價值原則，普惠更多的使用者，雖然在商業變現上未來會有更多的不確定性，但快手已然開始擔起企業的社會責任，助力社會發展進步，相信快手未來一定可期！
最後，值此春節之際，筆者祝福所有同學在牛年闔家歡樂，健康幸福！在理財投資中獲得自己滿意的盈利！