編者按：本文系專欄作者投稿，作者摩根頻道。
究竟什麼是新零售？這個問題到現在依舊不能被完美的闡釋出來。
新零售最大的坑就在於"新"，這個"新"通俗了說就是對傳統零售的再升級。或許是因為這個概念是由馬雲提出的，所以新零售被賦予了神秘感。
當神秘的面紗摘下來的那一刻，大眾就會迴歸理智發現其本質，比如新零售的方向標——盒馬鮮生，在當下處境就好像是個"快過氣的網紅"，不尷不尬、不上不下。
那麼新零售僅僅是概念還是行業發展的趨勢？"新"對於零售產業來說又有何價值？新零售
體現在未來還是已經推動了零售行業的發展？
資料驅動行業發展，零售消費新體驗？想要了解新零售，就需要追根溯源，首先提出新零售這個概念的為什麼會是網際網路公司？
2016年，蘇寧提出了"智慧零售"，京東提出了"無界零售"，阿里提出了"新零售"，這三者在本質上大同小異。電商公司在當時這麼積極地提倡新零售的核心點在於線上流量將要觸頂，想要繼續發展就要將目光轉向線下。當下不行，概念先行，最起碼在陣勢上找個突破點。
賣家將批次的商品分發給對商品有需求的使用者就叫零售，零售過程的核心在於零售商如何獲知使用者的需求，傳統零售的解決辦法是以覆蓋取勝，比如商超，提供儘可能多的SKU，鋪設儘可能多的店鋪。這種零售方式效率很低，產品和使用者的供需無法動態平衡，並且商品和使用者的匹配週期較長，商品損耗嚴重，無數零售商被庫存和賬期拖垮。
而新零售的解決辦法是透過資料化的方式將產業鏈打通，從人、場、貨三個要素對零售行業升級，從B 2 C的銷售模式轉變成C 2 M。對零售商來說，新零售能夠大幅度提高坪效，對使用者來說，新零售就是"多、快、好、省"的極致購物體驗。
1.使用者獲得商品的過程就叫做"場"，對於新零售來說，這個場更多體現在線上和線下的共融。比如盒馬鮮生，盒馬鮮生儘管也有實體店，但使用者的買單方式還是透過APP線上來進行。這解決了傳統零售商獲取使用者資訊單一的難題，透過線上線下的結合，能夠最大程度的獲取使用者行為資料。
使用者行為資料對於某些特定行業來說至關重要，除了解決了生鮮存放週期短的問題，在服裝業也有極大的價值。過去的服裝連鎖店想要獲知使用者資料，更多的是商品銷量、銷售人員反饋和使用者問卷調查，這種方式有很大的侷限性。
而新零售則可以透過線下場的多種形式，從多角度獲知使用者資料，比如利用門店wifi、會員系統、人臉識別等方式進行使用者行為資料化整合與分析，以此搭建使用者畫像，獲知使用者年齡、性別、省份、城市和區域等多維度的硬性指標，方便決策人員的戰略制定和調整。
在新零售行業，"貨"主要體現在兩個方面。透過使用者資料化分析，廠家可以根據市場需
求針對性地生產商品，解決了零售商因為對市場需求模糊造成的庫存積壓。其次資料化也能將大大改善傳統零售供貨渠道臃腫的現狀。透過資料，零售商統一分配各個城市、門店的倉儲和物流排程，提高供貨效率的同時，減少了物流資源浪費，倉儲成本增加等問題。
優衣庫衣服的價格相對平價，除了切掉了代理商和經銷商的中間環節、控制成本外，對物流
的把控與商品的按需排程也是其降低價格的關鍵。平均庫存週轉天數83.72，讓優衣庫在競
爭激烈的服飾行業內佔據了極大的先機。
3.新零售的服務宗旨是以使用者為導向，提高使用者體驗，獲取使用者需求後，商品的供應趨個
性化定製，且物美價廉，網紅和口碑效應下，逐漸擴大規模。從某種程度上說，零售數字化
的一切都是為了"人"進行的，"場"和"貨"的數字化就是為了提高使用者的流量、轉化率、
客單價和復購率。
盒馬鮮生就是典型的代表，從某種意義上講，盒馬鮮生獲取流量的方式就是網紅營銷，而馬雲就是一個超級"KOL"。獲得流量之後透過過硬的商品品將"熱點流量"轉化為盒馬鮮生的私域流量。
據中國連鎖經營協會的資料顯示，2019年百強超市自有品牌平局佔比為4.1%，而在盒馬全部業態裡，自有品牌商品銷售佔比達到了10%，新品開發週期僅為傳統速度三分之一。且在資料化的加持下，盒馬鮮生的新品多數能成為爆品。
高性價比的商品在提高轉化率的同時，也增加了客單價。盒馬鮮生只能透過線上交付的方式，讓使用者養成使用習慣後，也進一步提高了復購率。
無論是對零售企業的更新換代，還是提高使用者的體驗，新零售儼然已經成為了零售行業發展的趨勢，資料化的賦能讓零售行業有了更多的可能。
既然時代需要新零售，為什麼作為方向標的盒馬鮮生卻陷入了運營困境，甚至被調侃成"為中產階級而新的零售呢"？
當新零售迴歸本質，消費分層下的供需矛盾盒馬鮮生在上海開店後的成功，吸引了大量"追隨者"。其中美團的小象生鮮是眾多模仿者中行動最早關注度最高，但也是撤的最快的。
小象生鮮的模板就是盒馬鮮生上海金橋店，小象業務能夠被美團孵化就意味著盒馬鮮生的商業模式成立。然而最終模仿的結果卻是小象的大零售事業群被內部拆分，並得出了盒馬上海金橋店的模型並不能全國複製，金橋店成功的最重要因素是選址的結論。
據天眼查資料顯示，小象生鮮在快速關掉低線城市的5家門店後，只留下了北京店做試點。小象的失敗並非模仿不到位，因為就連盒馬鮮生也無法避免關店危機，盒馬鮮生的關店也讓行業徹底冷靜了下來。
其實盒馬鮮生的模式無法大規模覆蓋，從一開始就已經註定了。以網紅的形式出現在大眾視線的盒馬鮮生，在推出之際就在對受眾群體做減法，提高消費者門檻。
首先必須用APP下單的方式直接大部分吧老年人阻擋在外。新零售的核心邏輯在於將使用者需求資料化，必須用手機下單也成為新零售邏輯跑通的關鍵，但當下社會現狀在於，有大量的老年人對智慧手機使用困難，無法操作。
其次，盒馬鮮生無論是SKU還是單品類種類都偏少，走的是精品打造爆品的路線，同時盒馬也試圖透過不斷推出自有品牌提高格調，在無形中提高了客單價，將大量消費能力有限的使用者拒之門外。
同時產品品控的把關當下，盒馬鮮生也並未做到極致。楚天都市報道，市民購買筒子肉煲湯後出現異物；新快報報道，廣州女子購買牛扒吃出透明條狀物。
盒馬打造新零售"多、快、好、省"中的"省"，並非普通大眾認知中的"省"，從某種程度上針對的更像是中高階消費人群。
中高階對商品品控的敏感度要比價格敏感度高很多，主打中高階就要更加註重品控，但盒馬鮮生在這方面做的並不完善。楚天都市報道，市民購買筒子肉煲湯後出現異物；新快報報道，廣州女子購買牛扒吃出透明條狀物；國家市場監督局抽檢過程中樣品不合格、"標籤門"等問題都在盒馬鮮生出現過。
當下盒馬的運營模式更偏向於會員制的Costco，會員制零售的盈利模式在於以極低的毛利率售賣商品，用會員費創造企業盈利。Costco在歐美能夠成功的關鍵因素在於其目標人群為中產階級，為了滿足中高階消費者人群品質和健康化需求。盒馬後來推出的盒馬X會員店就是最據有代表性的例子。
因此盒馬鮮生的模式當下只能在大城市行得通，想要下沉，必須對商業模型進行調整。
盒馬鮮生在受挫後，為了下沉市場，對自身做了簡化，針對不同城市、商圈開發不同型別的店鋪，用盒馬創始人侯毅的話概括就是：不會把盒馬預先設想好了未來以什麼樣的狀態去做，而是邊做邊改，不行就改，改了再看。
態度上很誠懇，但市場卻並不樂觀。盒馬mini是盒馬下沉市場的"代言人"，除了中高階產品外還有以散裝蔬菜為主的"真價效比"商品，管理模式上採用了店長合夥人機制，看上去更像一家社群團購。盒馬mini雖然頂著盒馬的頭銜，卻沒了盒馬鮮生的網紅屬性，流量受限的盒馬mini在競爭激烈的社群團購賽道，處境並不樂觀。
任何市場的發展都要遵循可觀的經濟規律，以提升客戶體驗為宗旨的新零售在從出發點上就與當下的社會現狀存在著一定程度的供需矛盾。
當下國內消費結構存在著明顯的消費分級。北上廣深處於一線市場，二線城市和三線城市的消費水平也有明顯的不同，盒馬鮮生的存在更多的是抓住具備消費升級趨勢的使用者，而非廣義層面上的普羅大眾。
因此，盒馬鮮生在北上廣深這些大城市運營很好，並不代表新零售的成功。無法下沉市場，達到全國可複製，新零售就無法被完整的定義。不過，儘管新零售還是個未被實現的事物，但也不可否認它存在的價值。迴歸理智更多的是為了看清其本質，而非全盤否定。
新零售的核心還是零售，屬於零售的一種變形，而非全盤革新創造另一個新行業。新概念的提出與新技術的運營確實加速了零售和供應鏈的效率，它的積極意義在於改變了零售商的思維，從流量走向服務，以服務為起點創造更多可能，走向數字化未來。
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