別被出生率騙了！這座金礦孩子王深挖12年，準備IPO衝擊行業王座

編者按：本文為創業邦原創報道，作者房煜 編輯及軼嶸，未經授權禁止轉載。

幾乎可以算是剛需的母嬰行業，究竟是一片藍海還是一片紅海？

這個問題在孩子王聯合創始人、CEO徐偉宏看來，差別在於做事的底層邏輯。“母嬰行業真正特殊的地方在於，它是一個以人來命名的行業。而生鮮、家電，服裝這些行業都是以貨來命名。”

這種由貨到人的轉變，恰恰也是孩子王創業故事的一條暗線。

12年前，五星控股集團董事長創始人汪建國創立了孩子王品牌，他此前曾創立五星電器。

2012年，孩子王獲得華平A輪投資一億美金；2014年，獲得B輪投資，華平和高瓴共投資1億美元人民幣；其後又經過C輪融資，2020年7月，孩子王遞交招股說明書，計劃IPO。而2021年最新更新的招股書顯示，騰訊和中金、景林投資等也持有股份。

孩子王融資歷程，資料來源：睿獸分析

2019年至2020年，孩子王營業收入分別為82億元和83億元，主營業務毛利率在30%上下；扣非淨利潤分別為3.2億元和3.1億元。

徐偉宏認為今天的孩子王已然不是一家單純的零售企業，而是聚合“商品+服務+社交”的全渠道數字化新家庭一站式服務平臺。不過，對於消費者，是什麼並不重要，做什麼才重要。

雖然在國內，母嬰連鎖企業還有不少，但是徐偉宏團隊提出的母嬰解決方案，依然具有一定的獨特性。

早在創立之初，孩子王的大店模式（門店面積中位數在3000平米）就被認為是冒險。但是截至 2020 年末，公司在全國 20 個省（市）、170多 個城市擁有 434 家大型數字化實體門店，服務了超過 4200 萬個會員家庭。

製圖：創業邦

徐偉宏在2013年提出並貫徹至今的“單客經濟”也很難被大眾理解。單客經濟的背後是會員深度運營。而會員經濟在中國仍舊處於發展的早期。可以說直到2019年，Costco進入上海，因為人流過大不得不暫時停止營業，國人才算真正第一次切身感受到了成熟會員經濟的巨大威力。

高瓴資本合夥人曹偉指出，單客經濟本質上就是網際網路思維以使用者為中心的體現。很多有線下零售基因的公司在做網際網路轉型時都會出現線上線下兩張皮的問題。“孩子王沒有專門的電商部門，線上線下是一套系統，核心就是從根本上想明白了，以使用者為中心這件事，核心是提供給使用者優質的服務體驗，輔以大資料進行技術賦能。”

孩子王的基本模式中，門店、會員、育兒顧問是三個關鍵詞。

門店不僅售賣商品，出租場地提供母嬰互動專案，而且每年每個門店舉辦百餘場孕媽媽、兒童互動活動，以增強會員使用者的粘性。

在會員方面，根據招股書，截至 2020 年末，公司會員人數超過 4,200 萬人，較 2017 年初的 1,154 萬人增長了超過 2.6 倍，其中最近一年的活躍使用者超過 1,000 萬人，會員貢獻收入佔公司全部母嬰商品銷售收入的 98%以上。同時，公司推出了付費會員——黑金 PLUS 會員，截至 2020 年末，公司累計黑金會員規模超過 70萬人，單客年產值達到普通會員的 10 倍左右。

如此重視會員經濟，來源於徐偉宏對於母嬰“新零售”的理解。多年前，徐偉宏在一次行業會議上曾經做出一個論斷，即純靠賣貨零售業的進銷差價模式，最終會導致利潤率趨近於0。徐偉宏的理由有兩點，第一是隨著網路的普及包括“認知盈餘”的作用，資訊不對稱最終會越來越小。第二是零售商的同質化，會導致大家最終都沒利潤。

徐偉宏當初就意識到，服務才是零售商唯一的出路。

曹偉認為，傳統零售業會認為門店是資產，因此總是透過門店規模要增長。孩子王經過早期的門店快速佈局後，2014年後的增長更多是希望透過深挖使用者的錢包份額來擴大增長，把經營使用者資產作為核心。這也是投資方看到的機會。十年前曾有諮詢機構測算，一個普通城市家庭一年平均花在孩子身上的錢大約是25000元。

深挖服務是一個方向，當然，以服務收入比重來衡量現在孩子王的收入結構，目前效果仍不明顯。從收入結構來看，孩子王母嬰商品的銷售收入仍然佔了主營業務收入的絕大部分，而母嬰服務收入僅不到3%。

資料來源：孩子王招股說明書

徐偉宏認為，銷售與服務粘性的關係，未必會在財務資料中完全體現出來。因為按照品類去理解孩子王的收入結構，還是貨的思路。這要說到第三個關鍵詞：育兒顧問。

招股書顯示，“截止本招股說明書籤署日，公司擁有近 4,700 名持有國家育嬰員職業資格的育兒顧問，可同時承擔營養師、母嬰護理師、兒童成長培訓師等多重角色。”

每個育兒顧問都有自己服務的使用者群，而她們被@最多的是給孕婦上門疏通乳腺，而且往往是半夜場景，這意味著使用者對孩子王極大的信任。南京媒體曾報道，孩子王的育兒顧問成功急救了被食物嗆到的孩子，這樣的急救，很多孩子王的育兒顧問都碰到過。

很難說有多少銷售額是和這些深度服務“一一對應”。所謂的深度會員運營，最終改變的是會員的認知，而不僅僅是錢包。

從會員的邏輯出發，還可以同時回答另一個市場普遍關心的中國人口出生率下降的問題。

孩子王在招股書中提示風險，“隨著政策紅利的全面釋放，我國新生兒出生率從2017年開始連續下滑，到2019年降至10.48‰，人口紅利逐漸減退。未來，如我國人口出生率仍維持下滑趨勢，將對母嬰零售行業產生一定的影響。”

不過就母嬰行業而論，出生率並非唯一風向標。在從業者看來，新中產家庭對孩子教育的重視，使得母嬰行業仍是一座待開採的“金礦”。

徐偉宏則認為，關鍵問題在於流量思維和單客經營的差異。如果是用流量思維看母嬰市場，那麼當然需要不斷有大量的新增使用者。但是如果用單客經營思維看，則是另一回事。在母嬰行業，單客經營的目標可以從消費者端理解為，試圖一站式解決一個母親從孕期、產期、坐月子的全部需求，同時解決一個新中產家庭0-6歲孩子的吃喝玩樂以及親子教育等全部需求。

“以貨為中心的邊界是品類，以人為中心的邊界是需求。”徐偉宏總結說。

時鐘回到2009年，當初汪建國決定推動一幫家電人進入母嬰市場時，很多人也並不理解。因為這是一個難度遠超過家電連鎖的市場。

母嬰市場的格局，被稱為啞鈴型結構。孩子王創業時調研的資料顯示，供應商數量之多令人瞠目，光兒童服裝就有1.7萬家生產企業，再加上玩具、家居用品，接近5萬家供應商。

所以，連汪建國也承認這個市場不好做，“因為產業分得很細，生產企業不僅過於多元化，且規模化都比較小，對產品的安全性和健康性要求又高。這個行業一直沒有誕生巨人型企業不是偶然的。”他在當時接受採訪時說。

不過，團隊仍舊相信這是一個未來潛力無限的大市場。今天的招股書則驗證了當年的判斷。根據Mob Data的資料顯示，在2018年，我國母嬰市場規模達到約3.02萬億元，較2010年的1.00萬億元增長了202%，年均複合增長率為14.82%。

創業之初，團隊展開了大開大合的戰略佈局。孩子王在胡煥庸線以東開始，透過與萬達廣場這樣的Shoppinmall合作，儘可能快速開店。（備註：胡煥庸線是中國地理學家胡煥庸在1935年提出的劃分我國人口密度的對比線。）

這一認知，算是連續創業者的經驗教訓變現。“中國市場是個巨量市場，早期佈局不宜在戰略上太過精細。”徐偉宏說，這也是五星電器與蘇寧國美廝殺多年得出的最大經驗教訓。

完成基礎佈局之後，2013年徐偉宏即提出“單客經營”（單客經濟）理念，2014年，高瓴、華平成為投資方，其中高瓴張磊與徐偉宏交流半小時後，即決定投資。

隨後八年，市場能看到的是，孩子王的門店數量增加到今天的超過400家，在市場覆蓋方面處於絕對領先地位。而孩子王的老員工能感受到的是，公司數字化的投入越來越大。

從2015年開始，孩子王突然來了很多成建制搬到南京的大資料團隊，他們有的來自三星中國研究院、有的來自被收購的上海易迅等電商公司。垂直電商在2015年前後經歷了低谷，這倒給了孩子王人才引進的視窗期。

徐偉宏有個認知，“數字化這件事，挖一個CTO是沒用的，必須成建制地引進。”因此孩子王下決心自己建設自己的資訊作業系統。

時至今日，一個可以被孩子王覆蓋的消費者，可以透過門店、APP、育兒顧問不同的入口進入孩子王的體系。線上線下商品全部資訊打通。目前，孩子王的線上渠道下單率超過50%。

不過，這也意味著，孩子王以人來定位生意的本質，其核心的服務能力載體也是人。孩子王的壁壘，除了先期佈局的位於Shopping mall的門店，還有那些育兒顧問。而人的差別總是千變萬化。人的服務，最終是可以標準化的嗎？

而徐偉宏則對創業邦表示，快遞行業和外賣行業的進化已經證明了，數字化的手段，可以提升人的服務品質。

對於育兒顧問，徐偉宏表示，數字化的作用，其實就是給員工提供賦能工具，最終實現服務的效果轉化。比如一個孩子出生後開始吃某品牌的一段奶粉，半歲後就要吃二段奶粉。這時候系統會提前一個月自動通知顧問，提醒家長更換奶粉，並適時發放該品牌的優惠券。

對於孩子王而言，徐偉宏認為母嬰市場是巨量市場，根本不是一家企業可以吃透的。現在每年仍舊有1300萬-1400萬的新生兒，這部分使用者如果能夠深度運營，要做的事已經足夠多了。關鍵是，母嬰市場是個高頻高客單的市場，這意味著有足夠的想象空間。

所以，孩子王所押注的，其實是隨著中國的城鎮化程序，新中產家庭的消費升級。

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