編輯導語：B端業務中常見的運營角色和主要工作內容，同時展現了在平臺生態下ISV的業務形態、組織架構，以及他們跑通業務的方式，本篇文章作者詳細分析了ISV未來的發展趨勢。
網際網路行業的B端業務，狹義上指為企業的日常經營、業務開展賦能，為目前尚沒有能力自行搭建各類平臺或產品業務模組的企業提供第三方解決方案，或是為那些在管理佈局優先度上暫時無需內部孵化的企業提供第三方的嵌入式打包方案。
在網際網路生態下，為企業提供產品服務，儘管行業多種多樣，業務形態多種多樣，但是實現形式大概只有三種：私有化部署、雲端服務、被整合，這三種實現形式在一些情況下可能會交叉存在，但也都來源於企業自身對第三方服務的需求。
今天我們主要討論的是B端業務中被整合這一業務形態的企業，在雲生態中，它也被稱為ISV——“獨立”軟體開發商。
而過去的網際網路行業的B端運營工作，其實分為品牌運營和銷售運營兩種：
- 品牌運營：開展或是參加市場活動，幫助企業獲取市場線索；
- 銷售運營：透過自上而下的銷售政策宣導+銷售輔助動作，促進成單。
在這樣的運營邏輯下，似乎並沒有一個角色為使用者體驗、使用者活躍、使用者使用情況買單，如果非要從B端企業管理架構中找出這樣一個角色，可能只有後端銷售（售後），在續費的目標導向下，會稍稍關注一些。
那使用者體驗、使用者活躍、使用者使用情況對於B端業務是否重要呢？這個問題根本是毋庸置疑的。
即使現在做好B2B2C業務流程中每一環節每一型別使用者的體驗，對短時銷售結果來說意義不大，但是對未來的使用者續費、使用者推薦、新版本、新功能的成功釋出與推進都意義重大。
B端產品的運營工作，可借鑑現在常見的AARRR模型來開展，但是在實際工作中，B端運營面臨的狀況要複雜得多。我們在遵循AARRR模型來探討B端使用者從哪來到哪去時，會發現B端業務鏈條相較於C端業務，要長得多。
現在的很多B端平臺，甚至延伸出B2B2B2C的業務形態，且在各個業務鏈條中又存在相互聯結合作的情況出現。
舉個例子：因2020年年初疫情而大火的釘釘和企業微信（第一個B），就是國內平臺的典型，在基於釘釘和企業微信的業務框架和開發框架下，有數以十萬計的ISV緊密圍繞在這兩個平臺的生態周圍，基於平臺的產品生態開發自己的Saas產品（第二個B）。這類ISV，有擅長客戶管理的，有擅長銷售管理的；有擅長做人力資源系統的，有擅長做辦公團隊協同的，還有各種各樣滿足企業經營過程中的工具。這些ISV在平臺下，走完使用者（最後一個B）的新增-試用-使用-持續性使用的全生命週期，而這業務鏈條最末的B端使用者，又會在上游B端的賦能下，完成自己B2C的業務流程。
我們總結這冗長的業務形態，會發現相較於C端業務形態，B端業務的決策層級真的很~多，業務鏈條真的很~長；所以身處於B端的運營工作者的日常，應該是既心累又無力的吧。
今天我們拆解那些身處於釘釘、企業微信生態下的ISV的業務形態和麵臨的困境，給出一些實操方案，同時也大膽推測一下ISV的未來。
一、ISV們的業務形態如上文介紹，ISV整體團隊通常小而美，高度依賴生態的養分。團隊由核心產品研發團隊和客服營銷團隊構成。
在完成業務目標時，團隊遵循快準狠的原則。
- 產品端：開發核心功能-迅速跑通-研究附加增值功能-打包整體解決方案；
- 營銷端：輸出對外營銷文件，建立完整SOP，從使用者新增應用起，就開始按照效率最大化需求進行使用者轉化。
這樣的策略制定，使得ISV能夠以最小成本快速跑通業務邏輯，如果策劃得好，運氣好，就能夠很快實現自給自足。
當然，這是非常理想化的狀態，實際上，ISV業務一旦運轉起來，接踵而來的各種問題，才是限制ISV發展的重大阻力。
二、ISV們面臨的困境透過思考我們可以感受到，ISV們在享受平臺提供的相對完善的開發模組和業務框架，甚至是平臺提供的流量的同時，也要面對平臺帶來的各種侷限性。
1. 跟隨、適應平臺規則，承受平臺帶來的不便，是ISV的原罪在中國的市場環境下，針對企業的雲端服務產品的歷史還非常短，平臺仍在不斷完善中，成長於平臺護持下的ISV們，必須要接受平臺的不完美。
一邊做平臺小白鼠不斷幫助平臺完成自我最佳化，一邊還要在平臺框架下持續發展自己的業務，提高使用者體驗。
2. 對單一渠道的依賴過重，會導致ISV的生存風險增加ISV的生存風險既來源於平臺內部對各應用服務商的規則變化；也來源於平臺自身在商業環境中面臨的風險。
作為整個業務邏輯中的小蝦米，ISV的話語權並不高，在遭遇平臺轉嫁風險和運營壓力時，除了接收並努力調整解決方案，似乎並沒有其他的選擇。
3. ISV的定價規則及商業變現之路將會受到平臺的一定製約為配合平臺自身的發展，和平臺對應使用者的消費習慣，平臺將會對整合的ISV在定價上做出一定限制，不同的發展時期，遭遇限制的方式不盡相同。
若是平臺發展已經較為成熟，進駐的ISV卻處於需要大量吸引使用者的初創階段，平臺和ISV的矛盾就變成了家大業大的平臺對商業變現的需求和初創ISV發展早期對使用者積累的需求之間的需求不對等矛盾，收費還是不收費、收多少，成為一個需要博弈的問題；反之則反。
三、ISV的運營特點和操盤解析1. ISV的運營特點服務鏈條長、涉及環節多，是ISV業務形態的特點，這樣的業務形態決定了在專案運營的過程中，儘可能提升每一環節的轉化效率變得至關重要。
2. ISV的運營操盤過程解析1）使用者落地環節
從潛在使用者到落地（在被整合的語境裡，落地可以理解為添加了這個應用），採用的方法大同小異。通常是在確定使用者畫像之後選取幾個投放渠道，不斷進行渠道投放監測，找到最優解決方案，獲取價效比最高的市場線索，而這些市場線索最終會流入到銷售團隊的線索池中進行維護和回訪，直至成單。
而在ISV被整合的語境和環境下，使用者落地環節會被異化為：品牌推廣—整合平臺合作洽談—整合—獲得平臺流量，洽談到一個發展態勢良好的平臺，就可以獲得天然的平臺流量，解決了使用者落地的問題。
這一環節，是一個運營+BD+產品打配合的過程，BD負責洽談合作渠道，運營負責最佳化落地場景，產品負責整合工作。
2）使用者體驗環節
當用戶成功進入到你最佳化好的落地環境中，儘快讓他體驗產品，並在體驗之後下決心持續使用是這一環節的運營關鍵。到了這個部分，基本上跟BD關係不大了，完全是運營在補平臺和產品的坑，想方設法的透過運營手段降低平臺和產品的使用門檻，讓整個產品看起來又聰明又好用，一旦使用起來，使用者會感覺自己的工作效率得到了飛速的提升。
以我現在在做的業務為例，因平臺特性的原因，使用者從新增到完成產品的首次體驗，中間涉及到一些配置工作，對網際網路感不那麼強的傳統行業使用者來說，學習門檻可能頗高。
在引導使用者完成體驗的過程中，除了需要製作一些操作文件、操作影片以便能夠更集中的處理使用者不會用的問題之外，為了提升這一環節的轉化效率，我調研了使用者從落地到完成產品首次體驗過程中所有過程和邏輯困難，然後配置了一個只能識別完全匹配關鍵詞的社群機器人，將產品使用核心流程，和其分支邏輯的每一步全部配置到機器人操作中，這樣不僅能夠有效減少反覆截圖、重複打字說明的次數，還能收到使用者學習過程中每一步的反饋，乃至瞭解使用者操作更容易被卡在哪一個環節，並返回給產品部門進行最佳化。
另外我還設定了一些完成新手任務的獎勵，使使用者更願意完成產品的首次使用。
總而言之，在這一環節，需要想方設法的讓使用者大步邁入產品體驗流程。
3）使用者使用/持續性使用產品環節
當用戶完成了產品首次使用，距離使用者持續性使用產品就近了一大步。到了這個部分，基本上跟普遍的使用者生命週期管理和運營的思路一致：透過資料分析，找到使用者持續性使用產品的魔法數字，並不斷深化這個魔法數字的關鍵動作，幫助使用者養成持續性使用的習慣。
只是在找尋使用者行為的魔法數字過程中，B端產品稍稍多了一些需要多考慮的因素，比如有的B端產品是一個低頻產品（如人力、財務系統中的某些場景），持續性使用的觀察週期和激勵週期就要長得多；又比如一些教育類產品，因為存在寒暑假，運營活動或是運營動作就要考慮到是否會被假期中斷的問題。
4）使用者沉默和流失環節
當然，無論產品或是運營做得有多好，使用者也會在使用過程中，逐漸走到需要離開的那一天。
從系統健康度、後期維護成本、使用者感知等角度來看，B端深度沉默/流失使用者都需要有一個好的歸宿，不要頻繁發生喚醒動作。
被整合的ISV形態的B端業務，看似很“輕”，但是在運營過程中卻容易處處掣肘，承受平臺、產品、使用者的多重壓力；但是隻要抓住了使用者活躍這個關鍵密碼，使用者持續性的使用會讓整體業務插上翅膀，獲得更多被整合的機會。
在這裡稍稍拆解一下在ISV的場景下，使用者活躍的定義。
不同於C端運營中對活躍的定義：單位時間內使用者的使用次數，B端產品的使用頻率跟隨企業中某場景的使用頻率，盲目提升一個周頻率、月頻率的產品的使用者使用次數，也許不能解決產品持續性使用和產品商業化的問題。所以可以嘗試在B2B2C的業務場景中，將B端使用者活躍和C端使用者活躍用拆解又合併的方式來進行觀察。
- 先看B端活躍情況：它決定了企業中的業務核心人對產品的使用情況，哪怕是一個低頻使用的產品，只要瞭解在使用週期內使用者的使用次數，就能判斷B端企業是否能很好的使用產品各項功能。
- 再看C端活躍情況：它決定了除了企業關鍵決策人、關鍵使用人之外，其他相關人對產品的感知和使用情況。特殊：在B端業務中持續關注C端使用者的使用情況，甚至有助於發掘新的使用場景和商業機會。
最後，將兩者的產品使用軌跡聯絡起來看，對一個健康的B端產品來說——產品有B端決策人決定採用、有核心使用人根據工作場景持續性使用、員工或是相關人對產品有感知、且有相當一部分人也在持續的從C端角度使用產品，這是最理想化的狀態。
所以為了把握業務形態的健康度，我們需要將B端活躍和C端活躍聯絡起來觀察，一家企業僅核心使用人在頻繁使用產品，而員工及其相關人對產品毫無感知，這樣的業務肯定不太健康，那麼到底員工感知/活躍度佔比到達多少，我們才能斷定這是一個健康的業務形態呢？
這一點很難確定，需要在長期的資料觀察之後才能下斷言，不過可以肯定的是，B端產品在C端相關人使用率這個資料上，一直不太高。
四、大膽分析下ISV的未來前文我們分析了很多ISV目前的困境和運營的操盤經驗，我們會發現，ISV業務的破局之道：
- 遊走於各個雲生態之間，拓展各種有實力或是有潛在實力的渠道入口。
- 立足於自身，努力平衡和生態的關係，提升使用者從落地-持續性使用的轉化效率。而後者的運營得當又能夠反哺到前者的拓展過程中。
孤立無援註定難以為繼，我們可以大膽推測，為提高落地-持續性使用的轉化效率，會有一些相同使用者畫像、相似業務形態，甚至於說處於企業業務上下游關係的ISV聯合起來，相互作用、相互影響，結成類聯盟的鬆散關係。
他們或互相提供市場線索，或利用其它產品作為提升自己轉化效率的抓手，或聯合產出某行業的標準文件。（這在C端業務形態中早已有之，當能夠產出行業標準時，ISV才真正能夠在所處細分市場中仰頭向上，被眾人關注到，實現可觀測到的價值最大化）
最終，會有被整合模式下的行業龍頭，打穿雲生態中的平臺壁壘，成為某些場景下的使用者首選，無論使用者自身業務場景如何變遷，一旦他在這一細分場景上有需求，想到的就是那個別無選擇的ISV。
本文由 @彭兔子做運營 原創釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。