DARPA是美國國防重大科技攻關專案的組織、協調、管理機構，以及軍用高技術預研工作的技術管理部門。自成立以來，DARPA一直處於美國乃至世界技術史上重大突破技術的核心，在多個領域處於最前沿水平，例如網際網路、隱形戰機、衛星定位等革命性的成果都是DARPA資助引領的創新。
DARPA的使命在於透過開發和推廣最尖端前沿的技術，確保美國的高科技領先地位，嚴防對手出其不意的技術超越。因此，DARPA的機構地位、組織構架、執行機制、人才使用、專案管理等，均圍繞其使命和導向的要求設計和建立。
主要特點
小而靈活 DARPA只有大約140個專業技術人員，因此有人把DARPA比喻為“由一家旅行社連線起來的100個天才”。
扁平組織 DARPA避免等級化結構，基本上靠兩個管理層級運轉，以此確保資訊和創意的自由與快速流動，以及快速的決策。
獨立自由於官僚掣肘 DARPA豁免於聯邦政府非軍事人員管理規定，可以不受標準文職人員的招聘程式限制而直接聘用人才。
不拘一格的世界級技術人員和專案執行者 DARPA從產業、大學和政府實驗室尋找多學科、擁有理論和實踐經驗的優秀人才和創意。DARPA既不擁有也不管理運營任何實驗室或裝置，而且由DARPA資助的絕大多數專案都在企業或私立大學完成，只有極少數專案在政府實驗室實施。
團隊與網路 DARPA建立並維持著不同學科背景研究人員組成的團隊。
聘用的連續性和變化 DARPA技術人員通常聘用或任命3～5年。DARPA也會保留一些富有經驗的專家，通常是辦公室主任和支撐人員，他們對國防部很瞭解。技術人員則定期輪轉，以確保新鮮的思維和觀念，同時也為從新的領域招聘技術人員留出了空間。這也使得專案經理可以更大膽，不怕失敗。
圍繞挑戰模式組織的專案任務 DARPA組織相當數量的人員圍繞特定的技術挑戰開展工作。它預見到新的基於創新的能力之後，反推到能夠使這種能力成為可能的基本的技術突破。儘管單一的專案通常維持3～5年，但主要的技術挑戰可能要處理更長的時間，以確保有耐心的投資，並維持團隊繼續合作。專案的持續資助取決於是否完成了特定階段的任務，有時也稱為“通止規”。
外包的支撐人員 DARPA廣泛地從國防部的其他事業署外包技術、合同制和行政服務。這使得DARPA能夠更靈活地工作，而沒有養活行政人員的負擔，也能有助於和其他機構建立一種合作的聯盟關係。
接受失敗 DARPA尋求突破性的機會，如果一旦成功就能夠獲得足夠回報，技術上的失敗是可以容忍的。
革命突破的技術導向 DARPA從一開始就只瞄準根本創新而不是漸進性創新。它強調高風險投資，圍繞特定的技術挑戰組織人力開展研發，最後把系統的開發和生產移交給軍方或者商業部門。
合作者網路 DARPA建立了強大的合作者團隊和網路，擁有廣泛的技術專家和學科資源，其中不乏來自非軍方的大學研究人員和技術公司。
以專案經理為核心
DARPA成功的關鍵，在於其圍繞尖端技術研發建立的、以專案經理為核心的人才發現遴選機制，以及其背後隱藏的由專案經理主導的嵌入式網路治理模式。在很大程度上，尖端技術研發的核心在於頂尖人才。因此，DARPA構建了一套以專案經理為核心的人才發現遴選及研發管理體系，建立了以識別人才為起點的創新過程。
專案經理的角色 DARPA採用專案經理制，專案經理多半不是終生僱傭的，一般是國內政府實驗室、大學或產業界中最為出色的科學家和工程師，以“借調”的方式到DARPA工作，時間不超過6年。他們致力於尋找潛在的好專案、好人才，主要有四大任務：瞭解美國目前和未來面臨哪些軍事挑戰；識別有助於應對上述挑戰的新興技術；推動從事新興技術研究的科研人員所構成的社群不斷髮展壯大；確保將這些技術的進一步開發任務移交給軍方或商業部門。專案經理經常被稱為“技術偵察兵”。
專案經理的來源 DARPA目前有100名以上的專案經理，專案經理的發現和遴選渠道主要有以下幾種：一是公開招募。DARPA的各技術辦公室，不定期根據技術方向和專案組織的需求以及職位空缺，在網站上釋出招聘廣告，公開招募優秀的科學家和工程師擔任專案經理。二是從承擔或參與DARPA專案的科研人員中擇優遴選。如2012年，在美國西北大學工作了27年的電子工程和計算科學教授Prem Kumar，因其在DARPA高風險專案研究與管理方面的出色表現，得到DARPA的認可並任命其作為專案經理。三是同行推薦。由現任或前任DARPA專案經理進行推薦。四是專業獵頭公司獵選。DARPA認為，儘管自身已有較為完善的招聘方法，但是仍有可能存在許多優秀人才並沒有注意到DARPA的工作機會。因此，DARPA希望專業獵頭公司能夠找到符合DARPA專案經理標準的優秀人才。
專案經理的遴選標準 專案經理的遴選標準主要關注以下方面：一是人格特質。要有遠見性的思維，要有創造力，能夠出創意，要有追求卓越的精神，有整合、創新與接納新思想的意願。二是管理能力。要有出色的領導能力，能夠管理多學科研發團隊和大型專案、採購和財務工作。三是財務管理。能夠恰當地管理和監督高額的財務預算和開支。四是要有技術專長。要對某一領域有深刻的認識和理解，並且要有足夠長的實際工作經驗。五是要有溝通技巧。能夠將其思想與創意傳遞給DARPA局長和相關人士，並且說服利益相關方和個人支援和參與重要技術方向的開發工作。
專案經理識別研發團隊和頂尖人才的方式 DARPA的研發專案，均由專案經理牽頭，透過技術辦公室釋出專案招標公告，招募團隊進行攻關，明確提出技術需求和興趣，遴選研究方案和團隊的資格、標準、程式、相關的經費和專案管理要求等。其中，最重要的一環就是發現最合適的研發團隊和人才。這項工作是由專案經理主導完成的。專案經理有發現、遴選和使用人才的全部責任和權力，為DARPA工作的頂尖人才多來源於專案徵集和專案經理的挖掘。
專案經理識別研發團隊和頂尖人才主要有三種渠道：一是專案招標遴選；二是從自己掌握的人才資源中挖掘；三是科學計量學分析發現。一般而言，每名專案經理都來自大學、院所或企業，對誰有能力攻克某個問題較為熟悉。DARPA選人的最大特點就是不依賴同行評議，對專案和人才的遴選，多由專案經理決定，甚至僅靠專案摘要進行決策。DARPA技術辦公室認為，同行評議是為了保證不要資助一個白痴，但同行評議卻永遠無法保證資助有遠見的人。DARPA是惟一一個不要求外部同行專家評議的資助機構。一些專案經理表示，不採用同行評議可能是DARPA成功的惟一原因。
開放的需求凝練機制
DARPA堅持科技研發，甚至基礎研究，都應該來自需求牽引和創新驅動，必須感知未來的潛在需求，強調出思想、出概念，而不是簡單的出對於現實問題的解決方案。這樣才能始終保持科研創新的前瞻性。DARPA對尖端技術的開發，從凝練潛在需求展開，即美國未來可能面臨什麼挑戰，應對這些挑戰需要什麼樣的技術方向。
DARPA科學研究理事會會議 每年7月，DARPA科學研究理事會召開夏季會議，作為需求凝練的集中渠道。該理事會由20～30名全國最出色的科學家、工程師和若干技術辦公室的專案經理組成。會議採用頭腦風暴的方式，廣泛討論和辯論，形成最重要的若干方向，會後成立若干工作組，由專案經理進一步細化和討論會議確定的題目，儘可能從大的方向拆解成技術群而不是單一的技術。
廣泛需求調研 除集中渠道外，理事會成員可以自行召開各類小型研討會或專案評議會議，發現夏季會議未能提出的需求並提供給專案經理，專案經理也可直接召開。此外，聯邦政府機構、產業界的利益相關方，以及美國頂尖的技術導向的研究機構和實驗室，也可以將自己的需求提供給專案經理。而專案經理則更頻繁地往返於學術界、產業界和政府部門，用頭腦風暴的方式瞭解美國在目前和未來面臨哪些軍事挑戰，識別有助於應對上述挑戰的新興技術，推動從事新興技術研究的科研人員所構成的社群不斷髮展壯大，確保將這些技術的進一步開發任務移交給軍方或商業部門。
確定技術方向 在綜合上述正式和非正式渠道資訊來源的基礎上，專案經理不斷地使技術方向更加明確、更加清晰，最後形成DARPA-Hard的技術方向，即所謂“不可能的技術”，主要有以下四個特點：一是技術方面，是有挑戰性的和“不可能的”；二是可行動性，即可以找到合適的人才實施研發並且可以立即行動、取得進展，再次強調對人才的重視；三是多學科交叉性，沒有一個公司或者研究團隊能夠單獨實現技術突破，必須要求多方參與，強調協同創新；四是影響深遠，該技術方向具有長期和廣泛的複雜性，以不斷疊加升級的方式產生深遠影響。
嵌入式網路治理模式
DARPA的技術攻關和專案管理均是在專案經理的主導下進行的，事實證明這是非常適應尖端技術研發的管理方式。嵌入式網路治理模式主要有如下特點：
重構研發、產業化和市場網路，影響新技術方向。DARPA的專案組織管理由專案經理直接負責。專案經理負責召集高水準頭腦風暴，激發創意學術活動，促進核心研究人員、特邀的產業技術專家進行早期知識共享，為不同組織間進行研發合作提供第三方驗證資訊，組織成熟企業與學者及初創企業進行合作。簡言之，是專案經理構建乃至重構了研發、市場和產業化的網路，而不是依靠市場自發的組織。研究發現，美國中小企業管理局所支援的由中小企業自行研發的技術，成功率和產業化率相當低，總體是不成功的；而由DARPA支援的、圍繞DARPA的使命和需求開展的技術攻關，成功率較高。這也從另一個側面證明，這種嵌入式的網路治理非常適合尖端技術的研發。
培育專案研發共同體，提高研發效率。DARPA及其專案經理招聘富有遠見的技術人員、頂級科學家和工程師，組成一系列小型科研機構，為那些旨在克服具體技術難關的大學、公共部門和企業建立起科研群體，並在研究經費使用方面賦予他們非常高的自主支配權，支援有可能實現的想法和創意。專案經理定期組織研發人員和機構參加研討會，交流專案進展和創新想法。實際上，專案經理培育的是一個研究者社群，並將專案經理的意志滲透到研發的整個過程，提高了整體的科研效率。
採用平行競爭手段，分階段資助，提高成功率。DARPA的專案資助與管理採取資助多個機構、平行競爭和淘汰的方式。在最初階段，小額資助多個團隊開展平行競爭，對於進展不力的團隊予以淘汰，或資助有更好技術方案的團隊和專案。例如，可以同時資助目標相同但技術路線不同的多個團隊，展開競爭性研發，避免將雞蛋放在一個籃子裡。同時，研究顯示，頂尖科學家對自己的技術保護意識非常強，因此更願意與自己機構內部的人員開展合作，這使技術的擴散和升級速度減緩。而透過平行競爭的方式，使得科學家必須透過開放合作的方式，拓寬思路，協同創新，加速了技術擴散和升級的速度，提高了專案的成功率。例如，DARPA微觀系統技術辦公室資助的某專案，分三個資助階段，每一個階段都有參與機構被淘汰或者退出。第一資助階段為9個月，共有惠普、IBM等10家公司和大學參與。9個月之後，淘汰2家，共8家進入第二階段，為期2年。2年之後，只剩下1家公司和1家大學獲得第三階段5年的資助。
責任編輯：葛 妍