7年估值2000億，產業網際網路的底層邏輯

作者|吳己 編輯 | 君莫笑

來源|筆記俠

我們每個人都能夠感受到這兩年數字經濟的飛速發展，能給傳統行業賦能的新經濟的發展培育了一些巨無霸。

比如有著準“科創數字科技第一股”之稱的京東數科的招股書顯示，這家僅有7年發展歷史的數字原生公司，搭上了新經濟的快車，火箭速度般成為2000億人民幣以上估值的Bigtech（大型科技公司）。

招股書披露出來的顯性指標包括高速的複合增長資料、高比例的科技研發投入以及較高的毛利率等硬核指標。

現在滿世界都在談數字化，都在談產業網際網路/數字化，那麼產業網際網路到底該怎麼玩？以產業數字化“首席增長官”為品牌形象的京東數科的模式，有什麼底層邏輯嗎？

作為理性的中國新商業史觀察者，我們追求資料表象之下的底層邏輯。

新型企業的內生性的東西往往隱藏得很深，不容易被外界觀察者所獲，經過深入一線，前後2個月時間的跟蹤訪談與思考梳理，以現在流行的長期主義和第一性原理分析方法，一起來透過現象找到背後共性的邏輯。

相信，邏輯比事實更真實。

一、商業模式：

賺什麼錢，值多少錢

提到商業模式，市場上有各種各樣不同的定義。因此，就這一定義，詢問了京東集團首席戰略官廖建文教授，他說，商業模式是基本的商業邏輯：價值創造和價值獲取。商業模式是生意的本質。說白了，它到底賺的是什麼錢？

很多模式，在短期內是不賺錢的，因為固定投入很大，這裡面實際上是一個高固定成本和低邊際成本的邏輯。先按下不談。

更難看清楚的是，網際網路行業一個內在的複雜邏輯——因為單邊或雙邊網路效應存在，很多網際網路公司的商業模式是“羊毛出在豬身上”。

這就是分析商業模式有意思的地方。很多時候，一家企業可以把自己的那頭“豬”隱藏得很深，表面上看到的，其實只是“羊毛”而已。

曾和京東數科CEO陳生強面對面交流，發現他挺實在的，並沒有對自身的模式、戰略和組織架構諱莫如深，而是有所釋放。加上京東數科披露的招股書內容，其實可以給出答案：金融和廣告。

金融和廣告，是兩個最高維的變現模式。所謂最高維，就是任何一個企業或者機構，想要生存和增長，都離不開的服務。

抓住了這兩個點，相當於抓住了企業服務的任督二脈——金融解決的是企業的投資和擴大再生產的問題，廣告營銷解決的是需求和顧客增長的問題。

毫無疑問，這是兩頭“大肥豬”。但有意思的是，也是最讓人難以理解的是，這兩頭“肥豬”，陳生強卻不想自己養，而是硬要去讓別人養，他只想去賺“養豬”服務費。

為什麼呢？

如果自己做金融，本質是錢生錢。

看看巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司，雖然是全球最賺錢企業排名第三，但經營核心是一家包括保險事業、股權併購事業的混合型企業，經營範圍包括保險業、糖果業、媒體、投資、非銀行金融等，必然會無限地去追求更低資金成本，走向金控的模式。

這個模式雖然會獲得比較高的增長，利潤也會比較高，但始終會有兩個難以規避的限制條件，一是受限於資本層面的各類監管，二是難以規避週期性和系統性風險。

陳生強說，小命不在自己手上，他不幹。所以在金融變現這條路上，京東數科選的是給金融機構鋪路的方式，自己賺無風險的技術服務費和金融機構資產擴張的分潤。

廣告變現，也是同樣的邏輯。線上廣告已經是網際網路變現的老模式，有使用者規模，有場景資源就肯定會做，沒什麼可說的。

不同的是，京東數科不僅做線上，還做線下存量廣告市場，核心的模式就是利用技術把既有的物理點位數字化，實現線上線下融合。

線上線下的融合，是陳生強多年來一直在主張的產業數字化模式。在數字營銷領域，雖然樓宇廣告商分眾、新潮也都開始做螢幕的數字化，但京東數科依託跟京東集團有天然的戰略協同關係，有電商和物流的資料加持，因此在做廣告屏數字化改造和精準分發上面有別人沒有的稟賦。

當積累足夠多的點位時，不僅能做品牌商廣告，還能做社群商戶廣告，為商戶提供3公里經濟圈分時、精準覆蓋服務。

這兩個模式跑通後值多少錢？這是商業模式討論的範疇。

二、戰略：

找到主要戰場，並制勝

有了商業模式，還要看實現價值的路徑，也就是戰略。廖建文教授如是說，戰略是如何把商業模式做大做強做久，戰略回答的是：where to play？how to win，也就是主要戰場、如何制勝。商業模式和戰略是不同概念，回答不同問題。

美團就是從團購戰場再擴充套件到外賣戰場，打贏這兩個戰場之後，又擴充套件到酒旅、影票、生鮮等超級大戰場。因此，戰略聽起來非常高大上，很玄妙，但實際上也沒那麼複雜，找到主要戰場、打贏。

主流的戰略模型其實就兩大類，要麼是價值鏈上下游的垂直整合，也就是從單一環節走向價值鏈的更多環節，要麼是所經營的產品、服務的產業或覆蓋地域的橫向擴張，也就是產業擴張和物理擴張，美團的無邊界就是產業化橫向擴張，位元組跳動的國際化便屬於物理地域的橫向擴張。

價值鏈垂直整合的戰略，不管是開放的還是封閉的，歸其根本，是縱向一體化的邏輯。

比如做零售變現，做縱向一體化，就是涉足供應鏈，包括流通和生產。拿京東舉例，在很早期就開始不惜一切代價佈局物流和倉儲，為今天實現千億美元市值奠定了基礎。近期爆得比較火的阿里巴巴“動物園”新物種“犀牛智造”，也是這個邏輯。

橫向擴張的戰略，還拿京東舉例，在零售層面，它最早期只售賣3C產品，後來劉強東做了一個關鍵的“全品類”戰略，包括在圖書、家電、日百、服裝、生鮮甚至工業品等品類上不斷擴張，由此成就了十幾年內的高複合增長。

再比如剛才提到的美團，最初以團購起家，從圍繞著吃，到圍繞著住、行，逐漸進行橫向擴張。

這是我們傳統理解的戰略模型。

新型網際網路科技公司之所以有它新的價值，關鍵在於它可以利用資料的要素屬性和聯結屬性這兩點，突破傳統的戰略模型，採用複雜的網路生態模型，縱向一體化與橫向擴張同時展開，並基於數字化形成產業層面的網路協同。

在這個模型中，提供數字化基礎服務的企業，既可以讓自己可參與的價值鏈越來越深，讓自己的雪道越來越溼，又可以不斷的擴張場景和行業，讓自己的雪道越來越長。這樣的模式，也是當前產業界和理論界研究的重點。

今天的京東數科，雖然從體量上還未達到上述巨頭的量級，但戰略上卻罕見地進行了超前佈局。

他以數字化為一條主線，既要推進金融數字化層面的縱向一體化，幫助金融機構實現場景、使用者、產品和技術的數字化，一是要把資料的要素植入到增長模型中去，靠資料的邊際成本低和滾雪球去實現規模效應；二是幫助金融機構真正實現布萊特·金Bank4.0（沒有銀行，但卻無處不在）的開放模式；又要透過數字化去改造和聯結其他實體經濟場景和城市政府，最終要實現的，政府、居民、金融機構、企業這四個國民經濟體系的主體實現網路協同。

在消費網際網路的時代，網際網路公司養的那頭“豬”，不管是交易分傭、廣告、遊戲還是其它，基本都依賴於是網路效應。

而在產業網際網路時代，網路效應這頭“豬”肯定還要養，但最肥的那頭“豬”是協同效應，核心是重塑整個經濟增長的模型，從增量價值中要價值。

在追求協同效應的戰略下，數字化本身雖然也是一維的商業模式，卻不是終極的商業模式。也就是說，它不是目的，而是手段。

數字化就像鋪路，幫助金融機構、企業和政府之間，以及最終需求端的使用者之間，建立高效的網路。鋪路賺不賺錢並不重要，等路鋪好了，才是開始的時候。

招股書裡這樣寫到：所謂的科技（Technology）+產業（Industry）+生態（Ecosystem）”的“聯結（TIE）”模式。

三、演化：

在變化中不斷進化

當戰略都和移動網際網路不同的時候，京東數科就成了一個模式。

京東數科是含著金鑰匙出生的富二代。雖然爸爸京東在2013年的時候還不是頂級的富二代，但也算家大業大，並且有著自己獨特的資源稟賦。

京東的零售和物流，是京東數科天然的產業數字化場景，在這個場景中，有數億的使用者，有消費品行業頂級的品牌商，有數十萬中小微商戶，更重要的是，由此沉澱的資料可以說是中國網際網路行業中最高質量的。

由此它早期可以把支付、消費金融和供應鏈金融植入進去，很快地實現從0到1，再後面，把保險、理財植入進去，保持快速的增長。

但光有京東的場景不行，陳生強志不在此，他不甘心做一個啃老的富二代，他要幫助劉強東再創一個至少跟京東零售一樣體量的公司。

所以京東數科在很早期就做了京東金融APP，做屬於自己的新場景、新平臺，用來承載支付、白條、保險、理財以及借貸等功能。

APP是個平臺，這個場能做多大，一靠產品供應鏈建立信譽，二靠運營積累流量。

傳統的貨架式平臺早期會發展比較快，但待市場進入充分競爭之後，趨勢一定是從產品驅動轉向客戶驅動。

現在的京東金融APP平臺已經轉向開放平臺化、內容化、以使用者為中心，做金融服務的整體支援。投顧（投資顧問）一定是這個平臺未來重要的發力點。

靠這兩個平臺小富即安還行，但要掀桌子，重新定行業桌子上的座次，比較難。這遠沒達到陳生強的預期。他還要走出去得更徹底一些。

於是，京東數科開始在縱向和橫向上全力發力——從做金融科技到資管科技，從做實體產業到做整個城市的智慧化。

一方面是願景和戰略的驅動，要重排座次就不能循規蹈矩，戰略的前瞻至關重要；另一方面，也是基因的使然，作為一家數字原生公司，手裡拿著錘子，看什麼都是釘子，自下而上的創新勢能巨大。

京東數科手裡拿著產業網際網路的幾個關鍵的“錘子”——使用者、資料、技術，它需要補齊的只有行業know-how（專業知識、技能、實際經驗）。而行業know-how可以透過吸納人才的方式去補齊，以及透過跟產業共建的方式去獲取。

有了這四大底層能力，看什麼產業都是機會。

先說金融科技，如果只是自己的一個APP平臺，雖然也能幫助金融機構做增量，但這還是中心化平臺的方式，不能滿足金融機構自己做開放銀行、開放生態的需求。

所以，京東數科必須把自己的技術輸出出去，去給金融機構搭私有云、行業雲，包括敏捷IT架構以及資料中臺等等。

給金融機構提供技術服務的同時，場景的拓展也沒有停。線下零售、出行、旅遊、生活服務、農牧、大宗商品流通等等，這些在京東數科的招股書中統統被列入到“商戶與企業”中，都是新場景。

數字化高的，比如出行、旅遊、O2O等，可以直接用既有的數字化金融產品做連線；數字化低的，比如購物中心、農牧、大宗商品等等，就直接進到產業裡做數字化。

在這個過程中，京東數科先後收購了哆啦寶、樂惠等支付公司以及貓酷等做購物中心數字化的公司。據傳也即將收購快錢，補齊在收單層面最後一塊短板。

服務大宗產業鏈，還專門跟中儲合資成立合資公司——中儲京科。中儲京科的“貨兌寶”平臺在青島落地了整個的TIE（聯結）模式，將自貿區、港口、大宗產業鏈、金融機構和科技公司進行了全面的串聯。

這樣的模式，未來還會向更多的港口和自貿區進行復制。

而智慧城市是最大的一個局。因為城市是全場景、全產業、全要素的集結。京東數科做智慧城市，團隊有300多人，這已經是一家獨角獸科技公司的人數。

從陳生強釋放出來的“基於智慧城市作業系統的一核兩翼”戰略可以看出來，京東數科在智慧城市這塊的佈局已經是必贏之戰，其起點是基於大資料和AI的智慧城市作業系統，本質上是給城市搭建統一的資料中臺，抓手是市域治理的數字化，終局是產業、金融和使用者的聯結。

選擇這條路，意味著，在相當長時間內，都不太可能從“政府服務數字化”這個維度看到多麼高的收入比例，因為它是鋪路的，不是賺錢的。但往後的收入增速會很快。

四、平臺：盤活生態的抓手

有了這麼大的一個局，如何去真正盤活這個生態，成為關鍵，所謂“力出一孔”。

任何的生態都有抓手，而平臺又是很好的一個工具。如上所述，平臺是一個模式。在京東數科，平臺化，同樣是生態聯結的關鍵，是陳生強在內部向高管團隊反覆輸出的關鍵詞之一。

某種意義上說，京東是一個平臺，京東金融是一個平臺，企業金融是一個平臺，鉬媒作業系統（將AI和大資料分析應用於線下廣告投放，讓線下螢幕和線上廣告位一樣，能夠實時、精準進行投放）是一個平臺，貨兌寶是一個平臺，為大學生服務的梨渦（生活服務）也是一個平臺，為各地城市政府搭建的智慧城市作業系統更是平臺。

而未來能夠把這些所有平臺串起來的，是一個超級平臺，它就是在京東數科內部代號“下一代的阿拉丁”的資管科技平臺——JT²。

“JT²，到底是個什麼鬼？”，這是一直縈繞在很多員工腦海中的巨大問號。在京東數科內部，除了資管科技業務部和少數的高層，沒有人知道這個名字的由來，也沒有人知道這個平臺在幹什麼。

陳生強這枚棋子下的太超前了。為了這個平臺，京東數科分別在去年和今年舉辦了兩次行業非常高規格的會議，幾乎把資管圈的大佬都請過來站臺。會議想釋放的訊號就是這個平臺的價值主張——資管全流程的雲端化和一體化，並以此實現整個實體經濟和金融市場的聯結。

為什麼將這個工程定位於“下一代阿拉丁”？

一是中國的資管市場需要這樣一個能夠實現資料驅動和AI驅動的平臺，來真正解決資管行業投研、交易、管理過程中的效率問題和風險管理問題；

二是京東數科整個基於數字化的戰略下，在產業數字化、數字資產化之後，實際上還差了最後一環——資產數字化。這一環必須補上。

產業數字化，實現企業和使用者的聯結；數字資產化，實現金融機構與實體企業的聯結；資產數字化，實現金融機構與金融機構的聯結。這“三化”是從數字化維度上的最完美解釋邏輯。

為什麼說JT²可以對比阿拉丁？

首先它是一個雲端的平臺；

二是這個平臺集成了資管行業全流程的功能和服務，並且有底層先進的資料和技術支撐；

三是京東數科可以把生態內形成的資產放到平臺上進行交易，直接輸出資產給資管機構。

這幾點都與世界第一大資管機構——貝萊德旗下的阿拉丁十分相像。

為什麼又打上了“下一代”的標籤？

一是它更開放，不僅有自研的系統和功能，還可以開放聯結市場上的ISV（獨立軟體開放商）；

二是它更懂中國資本市場，對資產的洞察與規則更加了解；

三是底層資料維度更多，尤其是與經濟執行相關的實體經濟資料，可以更有效地支援資料投研；

四是後來者優勢，因為出生在人工智慧時代，所以基於AI的應用更多，底層的計算能力也更強。

資管科技的團隊也有200多人，團隊的核心成員絕大多數來自華爾街以及中國頂級投行和資管機構，是京東數科博士學歷佔比最高的團隊。

在京東數科招股書上可以看到，該平臺已經註冊超過1000家金融機構。

除了這些看得見的平臺之外，京東數科招股書裡提到了一個“假想”競爭對手——salesforce（賽富時）。

從業務角度看，這兩家公司現在還沒有什麼業務上的直接競爭。這裡面的玄機，就在於salesforce在走向企業服務的開放平臺模式。

Salesforce已經不再簡單是一個CRM（客戶關係管理系統）供應商，而是在向著一家綜合型的企業服務SaaS（軟體即服務）平臺型模式發展。京東數科將其列為“假想”的競爭對手，沒猜錯的話，其未來一定會加大SaaS、PaaS（平臺即服務）和DaaS（資料即服務）服務產品的平臺化建設。

京東數科剛剛在北京郊區的某酒店低調舉辦了一場閉門的“生態合作伙伴大會”，宣佈了專為合作伙伴設定的“百億翱翔”計劃。

一方面是擴大自身數字化供給的能力，另一方面，或許是在為搭建未來的企業服務開發平臺做前期準備。

五、時間：

是最好的朋友，也是最大的敵人

這個世界就是這樣，有的人因為相信而看見，有的人因為看見而相信。很顯然，陳生強現在所佈的這一盤棋，還遠未達到“被看見”的程度。

所有的這一切，還差一個重要的要素：時間。

產業網際網路區別於消費網際網路，一個是靠網路效應，一個是靠協同效應。

在網路效應模式下，企業間的競爭，本質是高頻打低頻；而協同效應模式下，本質是高維打低維。儘管這是一條更溼更長的雪道，但產業要素結合、流程以及決策機制的複雜性，決定了產業網際網路這條雪道的坡度沒有消費網際網路那麼陡。

正如一方面大家感受到新經濟的飛速發展，一方面有從各種統計資料、媒體的討論中感受到中國GDP（國內生產總值）增長速度在快速地放緩，這兩點看起來是矛盾的。但本質原因是，快速的技術進步、飛速的商業模式、產品的創新，還沒有帶來全要素生產率。

子彈，還需要飛一會兒。

所以對於產業網際網路來說，時間是最好的朋友，也是最大的敵人。

為什麼是敵人？

一是內生層面。在消費網際網路行業，行業流行的敏捷開發快速迭代，可以很快地驗證一個產品或模式是否正確，但產業網際網路不行，每一個解決方案的產出都不可能快速地成形，每一個平臺的搭建也不可能短期完成，這就非常考慮企業的戰略定力和執行路徑；

二是外在層面的。從資本市場角度看，能夠真正看到長期價值並敢於真金白銀去投入的還少之又少。

所以，產業網際網路的門檻要比消費網際網路高很多。要麼家底殷實，或有大筆的投資，禁得住造；要麼有多維的利潤來源，可以邊賺錢邊鋪路。

對於初創公司，上來就要染指產業網際網路，如果僅靠一碗長期價值的雞湯就想熬過黎明前又黑又冷又長的夜，九死一生。

京東數科，順天時、佔地利、得人和，一樣不差。

天時，是它正好出生在消費網際網路的鼎盛期和產業網際網路的早期，既享受了上一波的紅利，又抓住了下一波的機會，走到前面；

地利，是它充分利用了京東生態的資源稟賦，構築了資料和技術的護城河；

人和，是得益於陳生強從一開始就按獨立公司模式去運作，因此少了集團公司層面的一些包袱，有足夠多的激勵手段去招攬行業人才源源不斷的入夥。

邏輯就是如此。

京東數科的未來能走多遠，整個產業網際網路的方向趨勢如何，至少要再看個三五年。