1月11日，運動科技公司Keep宣佈完成3.6億美元F輪融資，本輪融資由軟銀願景基金領投，高瓴資本、高都資本跟投， GGV紀源資本、騰訊、五源資本、時代資本以及BAI資本等老股東繼續追加投資。
此次融資距離上次E輪8000萬美元融資過去還不到一年。自2015年上線至今，Keep已累計完成8輪融資，累計數額超過6億美元。據官方稱，目前Keep的使用者數已超過3億，會員數量已突破1000萬。F輪融資也將繼續鞏固Keep在運動科技領域的獨角獸地位。
當四年前，Keep創始人王寧以一個新興創業者的姿態出現在媒體的創投版時，他曾想象Keep的未來，“一旦有一天Keep滿足不了你，說明那時候它的使用者量已經足夠大了，Keep就有能力對接能夠滿足你的服務進來。”
那時的Keep還是一款上線不到兩年、再簡單不過的健身工具類App，瞄準的是80%的健身小白。那時的王寧也不會想到，“足夠大的使用者量”會到來得如此迅速。
2020年新冠疫情這隻黑天鵝，讓Keep長期鎖定的大眾使用者健身需求加速浮現出來。隨著疫情到來，更多人的自主健身意識被喚醒，以家庭為單位的健身需求快速提升，人們的運動場景從健身房與戶外場所轉換到客廳。Keep這樣的網際網路產品憑藉前疫情時期已佈局成熟的業務，得以在疫情期間快速滲透家庭健身群體，有效進行拉新轉化。
根據《2019-2020中國健身房市場發展白皮書》，健身運動類App在疫情期間月活躍使用者持續保持高位，較2019年同期呈兩位數增長；主打線上內容教學、社群建設的Keep在疫情期間月活躍使用者量較2019年同期增長超過20%。
2020年的Keep也讓一些重要問題的答案更加清晰。這些問題始終圍繞一點：當用戶量足夠多時，Keep又該提供怎樣的服務來滿足使用者不斷升級的需求？
Keep成長史：從工具到平臺
每個階段，Keep需要滿足的使用者需求都不同，這在Keep App內最直觀的反映就是——它從最初的工具類產品變得越來越像一個平臺類產品了。
創立初期，Keep需要解決的是讓使用者動起來的問題。儘管2015年剛畢業不久創辦Keep的王寧曾想過在Keep裡裝下所有——引進教練、建一個有問答的社群……但投資人告訴他這樣做“太重了”。顯然，王寧在產品最開始的時候已經把做平臺的思維融入了Keep，但這並不符合大部分國內使用者的使用習慣，也不是那個階段Keep的首要任務。
當時國內使用者的使用習慣，恰恰就是沒有養成健身習慣，而Keep的首要任務，則是完成使用者的原始積累。這讓Keep很快明確了專注成為一個健身工具的階段性目標，如王寧在四年前的一次採訪中所言，
“健身本來就是一個反人性的事情，我想讓人最快、最便捷、最低門檻開始運動起來，讓大家快速感受到健身的快樂……我其實就是想讓Keep作為一個國人的運動啟蒙教練。”
這個目標落地執行下來，就是王寧暫時拋卻了所有花哨、酷炫的想法，讓Keep成為一個簡潔、樸素、專注內容的教人健身的App：進入App首頁便是鋪滿屏的醒目的訓練課程，此外僅有“發現”、“關注”和“我”幾個tab；課程影片中放棄了講解的過程，開啟就是陪伴式的訓練；這些課程也經過了更加系統的規劃，把10個動作組合成訓練，再將三組訓練組成一個計劃，以幫助使用者更好地體驗和進入。
最初找準了定位的Keep成效顯著，到上線兩年半時，其使用者規模超過8000萬，成為活躍度使用者第一的健身類App，隨後的2018年，Keep的使用者規模很快宣佈過億，達到1.4億。
新的問題隨之顯現。1.4億的使用者量已經不少了，這勢必要求Keep把重新理解使用者需求提上日程——是做更簡潔的線上流量變現，還是覆蓋更多的場景建立更加完整的閉環。這也是2018年初王寧和團隊面臨的重大決策關口。
十字路口的Keep最終決定往更廣闊的場景走一走，這些嘗試包括但不限於開辦線下空間Keepland，推出智慧硬體新品運動手環、Keep健走機、KeepLite輕食以及Keep智慧動感單車等等，集中展示Keep消費品成果的Keep Store快閃店也開了起來，更進一步表達了對線下零售的野心。
2018-2019年是Keep加速奔跑的兩年，圍繞線下與零售的業務越鋪越大，不斷拓展線下空間Keepland，推出覆蓋了吃、穿、用、練的多種消費品，並形成了內容付費、智慧訓練計劃（會員）、電商和廣告的商業模式。這一階段，Keep要解決的當然還是讓使用者動起來的問題，而怎麼讓使用者持續地、週而復始地動下去，則被更多地納入了戰略考量——換句話說，Keep需要花更多精力在滿足進階使用者的需求上。
這時的Keep還不能完全稱得上是一個平臺，不管是訓練課程、零售商品還是線下店，都依然帶有鮮明的Keep印記——曾推崇耐克、阿迪達斯的王寧此時依然更想把Keep打造成為一個運動品牌。但回過頭看，Keep在這一階段的探索更像是它在為過渡到平臺做準備。
事實是，2018-2019年的這些嘗試並不都是成功的。儘管全線出擊給Keep帶來了更多元的變現方式，但也意味著要鋪開更多的研發資金、房租、庫存成本，和更為強大的對手多線作戰——這不是依託網際網路成長起來的Keep最擅長的。也有聲音評價Keep的快速拓展是激進的，這種激進甚至一度讓Keep承壓。
轉機發生在2020年。疫情客觀上是全民健身意識的大科普，並進一步刺激了大眾在家健身的需求，這讓Keep得以發揮自己在網際網路領域的優勢，也讓Keep的業務更加向家庭場景和線上服務聚焦，王寧最初構想的平臺產品終於有了實現的可能。
2020年初，Keep完成了8000萬美元E輪融資，加上五年探索和業務擴張積累的大量使用者資料，一大批教練、課程設計師和運動達人等價值內容提供者的聚集，這些都給Keep轉型平臺提供了前提。
作為平臺的Keep
先來回答一個問題：什麼是平臺？
一款產品是不是平臺產品，要看使用者所享有的產品、服務和資訊等，是否由它背後的網際網路公司直接生產。淘寶屬於平臺產品，因為使用者在上面購買的商品由第三方賣家提供，不由淘寶直接生產，淘寶只提供一個交易的場所，類似還有知乎、B站這樣的UGC平臺等等。用一種更通俗的方式來解釋，“平臺是給大家的，戶外的廣場才是平臺，自己家的桌子不是平臺”。
顯然，早期的Keep不是平臺。App內的訓練課程均為Keep自研，儘管加入了社群功能，但並不作為主推，甚至存在一定門檻（必須完成訓練才能去發動態）；運動消費品則採用OEM（代工生產）模式，Keep負責產品研發和品類規劃，生產由代工廠完成；線下店Keepland更是由Keep直接運營。
進入2020年，Keep開始展現出越來越多平臺產品的特徵。
首先表現在Keep的基礎業務——課程內容上。這一年，Keep在自研課程體系的基礎上，加大了對第三方內容的引入，最具代表性的動作是在2020年5月，Keep正式與國際健身內容品牌Zumba達成戰略合作；8月，健身女王帕梅拉又宣佈入駐Keep，推出超過80套運動課程。所有這些都包含了Keep角色的轉變——不再只是單一的內容提供方，而是開始多扮演了一層運營方的角色，成為連線內容生產者和使用者的橋樑。
Keep作為運營方，運營的除了內容，還有更多服務。2020年7月，Keep推出了單車直播課、瑜伽、操課在內的36種直播課程，以“打造專屬於自己的直播內容生態新模式”。而在此前，Keep上的所有課程均為錄播。在“直播+”變得越來越主流化的當下，Keep入局直播的時間點並不算早，但在疫情推動下卻迎來了最好的時機。
直播是Keep的新服務，更是Keep對基礎設施的極大完善。以此為基礎，Keep得以連結更多健身行業的參與者，比如教練。
Keep合夥人、副總裁劉冬曾解釋稱，直播不僅可以保持內容的新鮮，另一個重要原因則是“為了滿足使用者使用課程時候的真實體感和場景感”，而直播中的教練可以類比為電商直播中的李佳琦——由此也能夠看出Keep對直播教練價值的認可，以及在直播教練身上寄予的希望。更進一步說，教練承擔了激勵使用者持續運動的角色，擁有鮮明個人風格和感染力的教練也能夠像李佳琦帶貨那樣鼓勵使用者堅持鍛鍊，乃至形成情感連線。
此前有媒體報道，Keep內部人士透露其正在對既有教練團隊進行最佳化迭代，並給正在招聘的直播教練開出了一系列具備吸引力的優厚條件，比如體系化的培訓、多渠道流量加持等等，還推出了與教練簽訂“經紀合約”的簽約方式，要把教練“朝著網紅、明星的方向去培養”。
所有這些，也都是Keep以平臺思維去佈局業務非常直觀的表現。
這一階段，Keep要解決的依然是讓使用者動起來、並且持續地動下去的問題，不過比起2018-2019年的嘗試，Keep把目光更多轉向了自己更擅長的網際網路領域，更聚焦自己的優勢，去給使用者提供更完整的家庭運動解決方案。
成為平臺後的Keep無疑也將擁有更大想象空間——更多教練、達人乃至MCN機構等參與者得以在Keep觸達使用者，直播涵蓋的將可能不再只是課程，更多運動器材提供商也可以加入進來……更多人的參與才會帶來更大價值，Keep面對的將不僅僅是使用者，而是徹底成為一個平臺網路，成為各種角色、各種參與者的集散地，成為內容生產和分發中心。
這一切與其說是Keep戰略的轉向，倒不如說是更加貼近了Keep最初的設想，是向用戶價值的迴歸。就像王寧在四年前的思考那樣，
“再往下一個階段走的時候，接觸的都是全新的東西了，既要同化它進入到你的價值網當中，也要學習它價值網裡的東西。我會去想能不能撼動住這些人、這些事，這才決定了這家公司會不會再有價值。”