眼下，全球贸易仍因大规模停工而受到重创。世界贸易组织预测，受疫情影响，今年全球贸易将缩水13%～32%，可能超过2008年国际金融危机时的水平。
与外贸行业紧密关联的货代业，也必将受到严重的牵连。
全球最大货代德迅，第一季度息税前利润大幅下降24％，至1.84亿瑞士法郎（约合13.39亿元人民币）。国内货代领军企业中国外运，第一季度净利润也同比下降58%。
中小货代企业的生存状况更是不容乐观。
据了解，截至目前，大量货代企业的外贸订单都出现较大幅度萎缩。笔者认为，危机下，有两类货代企业最容易倒下：一是现金流断裂的企业，二是虽然在疫情期间生存下来，但丢失核心能力的企业。
在这样的大环境下，面对更艰难的第二季度，中小货代企业应如何理性应对，寻找破局之策，是值得关注的话题。
关键：企业负责人保持正确认知
毋庸置疑，企业管理运营的成功与否，绝大部分取决于企业负责人的决策。 而在关键时刻，企业负责人的作用更是举足轻重。
疫情期间，一些企业的管理者通过手撕员工“请求降薪联名信”，带头进行网上卖货等方式，被奉为企业管理和营销的经典案例。在笔者看来，这背后更多体现的是企业负责人应对危机时的正确认知。
货代物流企业负责人，或许并不能跟消费行业管理者一样，主动设计营销故事，但正确的认知，同样是其所必须拥有的。
笔者认为，这样的认知主要有两方面：一是中小货代企业要坚定信心，只要能够打好“差异牌”，即便到了竞争终局，也将拥有生存和发展的土壤；二是在疫情暴发期间，需要更加理性的思考以及客观独立的判断。
整体上，疫情会促进业务和资本，更快地向头部企业集中。但中小货代企业还是要有信心，一是货代行业多年的经营模式，不会一夜之间被打破，二是中小货代提供的差异化客户价值，即使到了行业竞争的终局，也同样有存在的价值和必然。
除此之外，中国制造业供应链体系的强大竞争力，也是中小货代企业持续生存和发展的坚强后盾。
笔者认为，企业负责人要对自己的企业，进行清晰客观的分析和判断，因为此时正是需要负责人独立思考的时候。需要特别强调的是，在独立思考时，需要厘清哪些是事实，哪些是别人的观点，哪些又是别人有预设立场的观点。
举例而言，“马来西亚宣布从3月18日开始，在全国范围内采取为期两周的严格限制措施”，这是事实；而“疫情影响下，海外订单缩减”则是观点。
基于大量事实，借鉴观点启示，中小货代企业负责人才能有效规避有预设立场的观点，得出自己独立的判断。
门槛：维护企业最小生存条件
提及“企业最小生存条件”，很多人的第一反应是现金流。
的确，现金流断裂是典型的货代企业失去生存条件、从而被迫退出市场的因素。不过笔者认为的“企业最小生存条件”，指的则是企业被迫出局的隐性因素，即虽然企业在疫情期间勉强支撑下来，但由于丢失核心能力，导致其在市场秩序开始恢复时，失去了反弹的机会。
基于上述理由，笔者认为，货代企业负责人需要审慎考量，哪些核心客户、哪些资产、哪些合作伙伴、哪些核心员工，是企业生存的底线。
如果是偏向于服务大客户的企业，识别并聚焦核心客户，往往是第一要务。在此基础上，应当全力帮助核心客户突破疫情挑战，在物流供应链上，助其复工复产。
对部分行业客户而言，疫情下能及时完成物流履约交付，是他们关注的焦点。对于这类客户而言，关注全球各地物流政策，准备多种具有可行性的应急预案，以提高应急响应能力，是货代企业需要重点着墨的地方。
如果是集成产品或专业产品服务商，识别哪些运作环节是核心控制力所在，进而把资源向这些环节倾斜，缩小其他不必要的活动范围，则是重中之重。
笔者认为，原则上，只要毛利大于直接运作成本，这样的业务就值得货代企业承接。
如果是经纪人的角色，识别核心员工，并努力寻找短期业务机会，保留核心团队，是当务之急。
举例而言，对于进口业务，1-2月份整体基本稳定，但较为明显的进口区域转变，带来了短期的业务机会。对于出口业务，疫情下逆势增长的品类和对物流成本不敏感的品类，将带来大量的短期业务机会，包括国内消费市场复苏、各地政府大力扶持的产业，所带来的国内航空货代业务机会。
举例来说，在原色商学院的MiniMBA课程上，曾有一个从事家居物流行业运营的学员，经过原色一系列系统性和结构性的问题拷问，意识到体现其核心能力的最小生存条件，处于末端安装的可视方面。此后，该学员果断转变了企业传播口号，资源配置也随之调整，企业运营逐渐得以改善。
补充：尝试“抱团取暖”
制定可行的维持企业最小生存条件的应对方案后，中小货代企业可以思考并尝试进行有针对性、匹配程度较高的“抱团取暖”。
比如同一口岸不同航线的中小货代企业，可以考虑业务融合，并通过某些岗位的共享，降低成本。再比如，最小生存条件可以互补的两个企业，可以建立更为紧密的合作协同关系等。
但这其中，有两点需要特别强调：一是“抱团”的前提是互信，如果企业负责人间没有充分的互信基础，“抱”在一起，反倒可能更“冷”。二是所有相关约定，无论是业务合作方面，还是股权置换方面，都需要明确权责利，并签署相关协议。
因为用利益来考验自己或合作伙伴，是危机中的一大禁忌。
显而易见，今年第二季度对大部分中小货代企业而言，是极其艰难的一个季度。
负责人的正确认知，是应对危机的关键，要有信心，更要独立思考。此外，审慎考虑维持企业最小生存的条件，待到春天到来时，依旧拥有核心资本的企业，才能焕发出新的生机。
在做好上述两点的基础上，思考并尝试“抱团取暖”，也是行之有效的策略。