海澜之家“致命”库存
为了提升对库存的反应能力，降低畅销品缺货和库存积压的问题，服装巨头优衣库、ZARA等都选用SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel)柔性供应链，全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节。
曾经红极一时的美特斯邦威，就在库存危机中节节溃败。
美特斯邦威率先运用虚拟供应链的管理模式，把生产和销售环节外包出去，不但利用了长三角的闲置服装产能，还将危机转嫁至下游经销商，为自身留下了丰厚的利润空间。
这种断裂的，更无所谓弹性可言的供应链，让美特斯邦威获得了早期的飞速发展，但随后库存问题全面爆发，从2015年开始持续亏损，跌落神坛。
库存问题甚至成了服装品牌衰退的重要预警信号。
为了达到更快的反应速度，ZARA自营门店、自主设计和生产、自主物流……通过生产到销售的每个供应链环节的自主把控，实现了从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天的奇迹速度。
通过数字系统对全球所有门店的所有数据的全方位掌控，从而达到季前生产量仅占15%，剩下的当季生产，从而大大降低库存风险。
在这样的“快时尚”节奏里，海澜之家的库存周转时间简直无法原谅。
何况海澜之家除了库存周转天数长，库存量也很大。
2014-2018年，其按年期末存货余额分别为60.9亿、95.8亿、86.3亿、84.9亿、94.7亿;存货占营收比重分别为49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同样以男装出名的七匹狼、报喜鸟，二者在2018年期末的存货营收比分别为27.44%、26.37%。
海澜之家采购模式之殇
这得从海澜之家的采购模式说起，海澜之家品牌的采购模式为“可退货为主，不可退货为辅”。
可退货模式下，公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，产品实现销售后，逐月与供应商进行货款结算，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。
由上图可知海蓝之家去年年底全国总共有5598家，因此每年产生的库存量就可想而知。
海蓝之家今年4月份发布的产销量情况分析表可以看出，主要产品T恤、裤子、衬衫的库存量都是千万件级别，羽绒服的库存量甚至大于年销售量。
缺乏创新短板明显
要知道，海澜之家之所以能有当初行业龙头的地位，离不开学习优衣库的运营模式。曾经想要对标优衣库的海澜之家，为何在转型中和自己的初心越来越远了呢?
2002年，海澜之家创始人周建平在日本考察中，被优衣库的运营模式所吸引，趁着优衣库还未进入中国，周建平将优衣库的“自选购买方式”带入海澜之家。
随后十余年，海澜之家跑马圈地，成为行业龙头。
为了使品牌年轻化，海澜之家还像优衣库一样，与多个IP深入合作，推出“胖西游系列”“环太平洋系列”“刺激战场系列”“变形金刚系列”等主题性产品，拓宽品牌在年轻人群中的影响力，吸引更多、更广的消费群体。海澜之家的“品牌年轻化”确实取得优异表现，甚至一度受到市场热捧。
从外观上，越来越时尚化、年轻化的海澜之家，和主打基本款，没有非常明显的年龄区分的优衣库貌似越走越远。
所以即便在相同的存货状况下，海澜之家的品牌年轻化，也可能带给它不同的结果。更何况，海澜之家和优衣库之间的差距并不只是简单的款型差异这么简单。
据了解，由于采用轻资产模式，海澜之家很多产品依靠ODM（原始设计制造商）模式开发，由此可以省去大量的设计成本。
其年报中的数据也显示，海澜之家的研发投入总额占营收比例仅为0.16%或0.17%，并且在年报上明确标注：“公司研发费用主要是服装设计人员相关费用，未开展具体的研发项目。”
2013年9月3日，在海澜之家的投资者见面会上，董事长周建平公开叫板优衣库，并强调：“我是认真的。”
但从实际的业务操作中却没有看到海澜之家的决心，初心去哪了？！
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面对消费升级、商业模式创新等趋势，海澜之家也在积极推进转型工作。海澜之家不断加大在品牌、产品以及营销方面的投入。但要想转型成功、解决高库存并不是那么容易的事。