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中通二次上市,申通圆通相继获得阿里增持,通达百快递集体上市四年后,春秋时代渐进尾声,战国时代逐步逼近。
这是两月前亿豹网曾发过的一篇文章,让我们来预判一下未来的快递竞争格局!
按照经济学原理分析,未来中国电商快递行业将走向高度集中,甚至“一家独大”的终局——未必是市场份额的一家独大,更重要的是股东回报的一家独大。
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并购潮开始上演
整体来看,2020年上半年经历了疫情的迅速打击和后期的缓步回血,呈现出“先降再升”的发展状态。目前,A股上市头部快递公司的业务营收已恢复至正常水平。国家邮政局数据显示,8月快递行业业务量完成72.4亿件,同比增长36.5%。
顺丰8月物流业务营业收入111.57亿元,同比增长28.49%;圆通8月快递产品收入22.83亿元,同比增长9.48%;韵达8月快递服务业务收入27.12亿元,同比增长1.69%;申通8月快递服务业务收入16.61亿元,同比下降10.95%。
针对下降原因,快递公司的回应基本为单票的资源成本和收入的进一步下降。事实上,快递行业延宕多年的价格战从未停止,目前快递单票收入接近2元,剔除跨境业务收入后,部分单票收入接近1元。
单票收入低除了资本开支外,一个非常重要的原因就是价格战,因为部分企业还是希望用价格战来撬动自身业务的增长,不乐意或者说没有更大的主动性来扩展自己的边界、加大投资的力度,所以从价格战角度来讲,我们预期至少还要维持一年左右的时间。
随着价格战的推进,将来会产生更多上下游企业的合作,包括并购、融合,“抱大腿”站队的情况也会出现。可以预见,下半年产业资本会加速在上下游进行并购和重组,挤泡沫和抄底的行动也将出现。
事实上,巨头近期动作不断,8月,两家头部互联网公司阿里、京东分别出手收购物流企业。阿里全资收购心怡科技,由菜鸟接管。据企查查信息显示,心怡科技的股东方目前已更换为阿里巴巴和菜鸟网络,董事长为菜鸟网络CTO王文彬。
此外,京东发布公告称,京东物流与跨越速运集团在今年8月订立最终协议,京东旗下的京东物流将全面收购跨越速运,总对价为30亿元人民币,该交易预计在今年第三季度完成。目前,京东物流CEO王振辉任跨越速运集团董事长,跨越速运创始人胡海建任总经理、董事。
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电商快递具备一家独大的基础
在快递上市后的短短几年,行业就目睹了两次重要变化:2016-19年,中转自动化设施的应用,带来了中转成本的快速下降;2019年起,快递柜与驿站的快速推进,带来末端派送成本的快速下降。
即使未来规模经济在成本方面遇到瓶颈,规模较大的企业仍可以在快递时效方面更胜一筹。
在相同的干线成本下,规模更大的企业发车频次更高;在相同的末端成本下,规模更大的企业派送频次更高;在路由设计方面,规模更大的企业可以拉直更多线路,减少转运次数,提高中转时效。
在电商快递行业,成本与时效都与企业规模相关。规模领先,是快递企业发展的大拇指原则。大部分电商卖家会在相同时效快递中选择最便宜的,在相同价格快递中选择时效最快的。这将推动行业集中度的持续提升。
纵观各个行业,我们暂未找到像中国电商快递这样,兼具“需求类工业品、强规模经济、高管理瓶颈”三大特征的服务业。
中国电商快递这个细分市场,具备走向极高集中度的基础条件。在经济学自然竞争视角下,企业要么持续提高效率,要么不断被侵蚀份额,不进则退。
经济学视角下,电商快递具备“一家独大”的潜力,龙头企业将不断积累竞争优势,掌握主动权。而最终,行业是出现份额上一家独大的格局,还是出现份额适度集中、而价值一家独大的格局,则不仅取决于经济学规律,也取决于龙头企业的战略选择。
当滴滴收购了唯一堪称对手的优步中国,当丰巢收购了唯一堪称对手的速递易,企业的一举一动都会受到公众、媒体和政府的密切关注和多元解读。在现代社会,独家垄断对于股东而言,如果不是危险的,起码是不太明智的。
按照电商快递行业的商业属性,在行业价格相同时,龙头企业可以通过更低的成本获得更高利润率;在行业成本相同时,龙头企业可以通过更好的时效获取更高的价格,从而也能够获得更高利润率。
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高强度竞争风险小于并购
通达百等加盟制快递走向高度集中的过程存在两条实现路径,一是市场主导的持续高强度竞争,高效公司在长跑中胜出;二是快递企业间通过合并实现集中度提升。
目前来看,通过竞争提高集中度的过程是当下更为现实的路径。原因在于,加盟制快递的独特组织模式,大幅提升了行业并购的风险。
加盟制快递中,独立、可交易的特许经营权制度,解决了管理中的激励和优胜劣汰问题。加盟商自行投入、自担风险,能力较强的加盟商通过投资和经营提升了特许经营权的价值,竞争力不足的加盟商低价出售经营权,把经营权转移给更具投资意愿和经营能力的加盟商。
但恰恰是“可交易的特许经营权”组织模式,与产权独立性的要求,是并购整合中的主要风险来源。
三通一达百世Top5企业都已经发展起覆盖全国的加盟网络,仅一级加盟商,每家约有3000-5000个。若两家企业合并,不仅仅是一次交易、一次整合,而是大约5000次交易,5000次整合,整合的过程将极其复杂。这意味着整合难以在短期内完成,大概率需要较长时间。
而整合方式有两种:(1)双品牌运营,先整合干线,再整合加盟商。如果两家快递企业控股权合并后,前几年维持双品牌双网络而只整合干线资源,后期将加盟商逐一合并,在操作层面并非不可行。
但这个过程中,将产生特许经营权价值反向波动的风险:原弱势品牌的特许经营权会因为干线实力的差距缩小而升值,但强势品牌的特许经营权价值会因为服务品质优势缩小而贬值。这将影响加盟商的产权价值,从而影响企业与加盟商之间的长期信任。
(2)将其中一家进行直营化改造,收购加盟商产权,再择机将资产注入另一个加盟体系。在这个过程中,直营化改造对整个网络效率的影响是最大的风险。
如果直营化改造影响了全网效率与业务量,收购产权与注入产权两次交易之间的价格风险将由收购方总部承担。
无论是何种方式进行合并,核心阻碍都在于影响加盟商产权独立性,诱发难以量化的平台组织风险。加盟制快递整体的竞争实力,不仅靠总部的投入和运营去创造,也高度依赖于全网加盟商持续的再投资。加盟商再投资的前提,是加盟商与总部之间长期合作中建立的信任。
按照上述框架,如果未来出现以下两个条件,发生并购的概率相对较大:被并购方加盟商的回报率逐年下降,特许经营权的价值趋于零;出现两家相互竞争的潜在收购方,且收购足以导致份额排名互换。
因此,Top5公司须在经营与资本两方面持续改善,力争上游,不进则退;Top3公司未来可能成长为基础设施领域的寡头公司,需要做好迎接全面监管的准备,保持与其市场地位匹配的价值观和社会责任。
来源丨亿豹网
版式丨安妮
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