海伦司陷入亏损的“泥潭”，市值相较于上市之初也几近腰斩。
来源：灵兽（ID：lingshouke）作者：十里
连锁酒馆海伦司的高光时刻似乎停留在2021年。
2021年及之前，海伦司是现象级消费品牌，短短几个月引爆消费市场，屡获融资。但上市之后，海伦司的声量明显变小，企业经营陷入到瓶颈之中。
尤其是8月初，海伦司发布的2022年上半年业绩预告，上半年净利润亏损约 2.9 亿元至 3.1 亿元，超出 2021 年全年2.3亿的亏损。在这种增店不增利的情况下，海伦司也承认在疫情影响下已经进入到阵痛的时期。
深处阵痛期的海伦司开始了“转型”，在湖北省利川开设“大排档+小酒馆”的模式，下午段卖咖啡、奶茶、披萨等下午茶产品，晚上卖烧烤、小龙虾、卤味等产品。
过去，海伦司通过低价优势快速扩张，布局下沉市场，当其业绩受阻时，又通过更多的场景进行转型，而大排档和下午茶的模式一方面是海伦司释放下沉市场的潜力，另一方面也在扩宽市场，吸引更多的客户。
种种迹象表明，海伦司告别了快速扩张的阶段，步入稳步、收缩状态，试图寻找第二条增长曲线。
01因扩张导致的大亏损
海伦司“转型”的逻辑很简单，因经营状态恶化所致。
这一点，从海伦司交出的上市后首份成绩单就可见端倪。2021年，海伦司营收18.36亿元，同比增长124.42%；净亏损2.3亿元，同比扩大428.23%。
经调整后的净利润为1亿元，同比增长32.2%，但海伦司的净利率明显下滑。2018-2020年，海伦司经调整后净利率分别为9.4%、14%与9.3%，2021年只有5.4%。
而在今年8月初，海伦司发布盈利预警。公告显示，2022 年上半年，营收约为 8.7 亿元至 8.9 亿元，同比增长 0.2% 至 2.5%。净利润亏损约 2.9 亿元至 3.1 亿元，超出 2021 年全年 2.3 亿元的亏损。
这些数据表明，海伦司的赚钱能力逐渐减弱。
对于经营亏损，海伦司在财报中给予解释，与所有餐饮企业一样“剑指”疫情。受到疫情影响，海伦司对100家酒馆门店进行调整，产生出一次性损失约为 0.9 亿元至 1.1 亿元，包括关停和预计关停门店产生的损失。
无论是上市前，还是上市后，海伦司都曾执着于快速扩张，试图靠大规模开店来拉动业绩增长。在招股书中海伦司野心勃勃地写下：计划在2021年新开酒馆约400家，且到2023年底酒馆总数量达到2200家。
过去一年在疫情下，海伦司依旧猛开452家，完成目标。但今年上半年，结合100家关停的门店和130家新开门店的数据来看，海伦司净开店只有30家而已，财报显示，海伦司在全国目前共有856家门店。
按照这样的扩张速度，想必海伦司已很难实现2023年的开店目标。
更重要的是，海伦司用“开店试错”的方式将赚钱的门店留下，不赚钱的立刻关停，尽管这是打响名气、做大市场规模的一种方式，但也让自己消耗了大量成本，同时，也透露出海伦司在开店调研、选址的巨大漏洞和不足。
从创立之初，海伦司就被贴上了诸如“夜店拼多多”、“小酒馆界的蜜雪冰城”等平价标签，不设最低消费，大部分瓶装啤酒也不超过10元钱。在社交媒体搜索海伦司，一些囊中羞涩的年轻人为实现“喝酒自由”而欢呼。
这样的商业模式下，要想维持门店和品牌的利润，作为实体企业，海伦司必定要在人工和房租这两座大山上下功夫。
尤其是线下门店，通过搜索海伦司门店发现，其选址地段都不是商圈或者市中心。
根据海伦司招股书显示，海伦司门店租金平均只需要4.87元／平米，而一线城市的商铺价格达到7.76元／平米。在选址时，海伦司恐怕用一句“酒便宜不怕巷子深”来说服自己，但在实际经营中则是另一番现状。
除了在房租成本控制，海伦司在人工成本也比餐饮企业更低。
由于店内只有快餐小食等标品，没有现做的复杂菜品，服务人员直接经过二次加工以一次性餐盘端给顾客就行，这意味着门店不需要招聘厨师、洗碗工等。再加上海伦司的酒水90%都是自有品牌，直接找代加工厂生产，贴牌进行售卖。海伦司在房租、人工和产品三方面做到了较高的“性价比”。
尽管如此，海伦司依旧未能拯救这个行业。到了 2021 年，净利润直接由盈转亏。而仅今年上半年的亏损额，就超出去年全年。海伦司陷入亏损的“泥潭”，而市值相较于上市之初也几近腰斩。
02单店模式换取利润，跑不通
海伦司增收不增利的信号，早在上市前就已显现。
2020年，海伦司新增100余家门店，拉动营收同比增长44.8%，不过，在这一年，海伦司的净利润出现同比11.5%的下滑。
而在此之前，海伦司更是交出了一份让行业“瞠目结舌”的成绩单，2018 年到 2020 年，收入逐渐递增，分别为1.15亿、5.65亿、8.18亿，净利润分别为1083 万、7914 万、7575 万，打破了酒吧行业“投入大、难盈利”的魔咒。
海伦司单店的运营模式十分高效，在2020年毛利率甚至达到66.82%，这个数据远超众多同业。
因此，背靠看似跑通的单店模式，海伦司开始快速扩张。其董事长甚至直言：在开到 3000-5000 家门店之前，我们完全不担心利润稀释的问题。并且为了将平价的标签贴牢，还表态“绝不涨价，还要不断地降价”。
但没想到的是，去年10月，海伦司就在公众号发布致歉信《对不起，我们要涨价了》。信中表示，预计本次涨价会给消费者每人次的消费带来1块钱左右的负担。每瓶酒的涨价范围在0.2-0.5元。
这番操作看似是打脸营销，也透露出海伦司想要提升单价的艰难，在原材料上涨之际，涨价只能小心翼翼。
只是，疯狂开店没有将海伦司单店模型复制，更没有通过规模效应摊薄成本，反而成本的增幅已经超越营收，直至当下亏损。
根据2021年年报显示，海伦司的原材料成本、人力成本均高达5.8亿元，同比分别增长115% 和 222%，租金成本涨至 2.2 亿元，同比增长 120%，都远高于营收的增幅。
也就是说，海伦司开出的新店拉垮了利润。而在二线城市新开出的门店，海伦司日均销售额只有 0.62 万元。同时，高速扩张的结果是海伦司面临极高的负债率，2021年，海伦司的负债达14.1亿。2018-2020年，公司的负债率均在80%以上。
但负债又需要更多的收入来平衡，陷入死循环中的海伦司，只有继续不断扩张，用规模平衡负债，所以，海伦司“拼命”也要扩张。另一方面，由于海伦司产品多为自有品牌，通过规模化采购压低价格，产品的毛利更高，最终利润也会增加。
其实，海伦司的逻辑跟同为餐饮业的海底捞、呷哺呷哺十分类似，但它们的扩张也是在经济环境、消费环境非常的情况下，即便没有跑通过硬的单店盈利模型，依旧能够靠扩张支撑品牌的现金流。
今非昔比，海底捞和呷哺呷哺也从快速扩张转为了“关店”，在这样的环境下，不断扩张、增加门店数量恐怕会变成企业的负担。
03大排档能救海伦司？
除了性价比，海伦司身上的另一个标签是“社交”。想要通过轻酒品加重社交的形式，将其打造成酒业星巴克。
在疫情的影响之下，线下场景面临停业或限流，前不久北京疫情再次反复，就是“天堂酒吧”的事件导致。所以，消费者即使在疫情好转的情况下仍然对酒馆心有余悸，最终也会导致客流的流失。
同时，以中国的消费习惯来看，小酒馆的模式并不是消费者生活的必需品，仅仅作为调剂品存在于适用的场景中。也正是看到单店模式的天花板以及规模换不回利润的情况下，海伦司“转型”大排档，寻找新的可能性，提升单店销售额。
但海伦司以酒馆的身份做大排档的这条路，并不好走。
不仅是大排档市场的竞争压力比酒吧大更多；另一方面，上面分析过，海伦司之所以能快速扩张是由于房租、人工、产品的性价比所致。如果加入大排档的菜品，势必要增加相关成本，比如烧烤师傅和洗碗工这样的人工成本，相关设备的硬件成本，同时还要将厨房面积外扩，挤压前厅的面积。
在官方报道中，今年上半年，海伦司在武汉的20多家门店进行大排档店型的改造，增加烧烤产品做测试，现有门店配置1-2名烧烤的师傅，以及相关的烧烤设备等，厨房需要做小范围的外扩。
招商证券的一份调研显示，海伦司·越首家门店的产品主要由自有酒水、第三方酒水、烧烤、小吃构成，其中烧烤与小吃分别占总销售额的约10%与20%，自有酒水占比则高达40%。在门店方面，海伦司·越利川店单店面积达到560平方米，日均营业额可达2.5万元。
《灵兽》认为，海伦司大排档首家门店的成绩并非极具代表性。其选址在利川，是将近20万的下沉市场，并且周围没有海伦司的目标客群大学生。同时，这家门店的模式是与当地开发商合作开设，并非单纯是直营店。
如果海伦司想要以此商业模式作为“标杆”进行扩张，恐怕还需要慎重。
但显然，海伦司转型的决心已定。据官方透露，接下来，将在华中地区选取20个小的县城，展开“酒馆+大排档”的规模化验证。而在全国现有门店范围内，将有计划、分批次地增加利川。
海伦司一味的将自己对标为星巴克，但星巴克无论在产品、用人还是模式上，都高度标准化和稳定，统一的装修风格，统一的员工培训，统一的咖啡豆和做法，才能创造全球3万家门店的结果。
况且，酒和咖啡的属性还不同。
对于“酒友们”而言，似乎大家从来不记得哪家精酿最正宗，记忆里最好的酒吧，就是大家端起酒杯来讲出的故事和那晚酒醉的窘态。
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