撰文丨 AI财经社 邵蓝洁
编辑丨陈芳
永辉超市罕见上了热搜，原因是永辉生活App(隶属永辉云创)卖茅台只收款不发货，引发众怒，最终不得不出面道歉，并且赔偿了事。
这件事照到了永辉的隐秘角落，永辉超市和永辉云创这两个分分合合的母子企业上。在过去几年时间，承担创新业务的永辉云创相继孵化出超级物种、永辉生活等业态，却没有一个成功成为永辉超市的下一个20年。
这个从福建走出的零售龙头企业已经高速前进20年了，创新业态没跑出来，上市公司永辉超市的扣非净利润率从2017年到2019年，已经腰斩，在资本市场上，永辉超市的股价长期在低位徘徊。截至3月18日，永辉超市在不到一年的时间里，股价从每股11.05元缩水37.3%至6.93元，总市值共蒸发392亿元至659.48亿元。它到底是如何走到今天这个局面的?
轮到超级物种了
2021年春节过后，虽然位于重庆协信星光时代广场B1层的超级物种还在营业，但附近工作的人却发现，已经无法从第三方平台上点超级物种的外卖了，页面显示商家已暂停营业。该店工作人员透露，门店从年前就开始清货，现在打折的商品特别多，至于是否要闭店，“还没有接到通知，上面只是通知从第三方平台下线。”
与此同时，“超级物种将关闭福州之外所有门店”的消息到处流传。曾在超级物种工作两年的李子文听到这个消息时并不诧异，“早在三年前永辉云创被分离出上市公司体系时，超级物种就相当于被放弃了。”
超级物种是永辉的新零售业态，与盒马鲜生类似，主打“餐饮+零售”，在2015年成立的永辉云创体系下。当时，永辉试水这个新业态是因为线下卖场受到电商的巨大冲击，销售额在不断下滑。想要找到第二增长曲线的永辉超市，最终孵化出永辉云创，并由创始人之一的张轩宁亲自操刀。
张轩宁曾坦言:“永辉如果没有创新业务，哪一天用户不喜欢了，就会非常危险。”2017年永辉开出第一家超级物种店，并喊出2018年底要开出100家门店的目标，但到了约定时间，事情急转直下。
2018年12月，永辉超市以亏损太大为由，将持有的永辉云创20%的股权以3.94亿元转让给张轩宁个人，并且解除了一致行动协议。永辉在公告中解释称，张轩宁和弟弟张轩松对永辉云创的发展定位存在较大分歧。
张轩松也在股东大会上坦陈，“对于超级物种，我和张轩宁有分歧，他看好餐饮，我认为重心应该做‘送货到家’。”事实上，这次“兄弟分家”还有一个原因，永辉云创像个无底洞，耗尽了永辉超市的钱和耐心，开始拖累上市公司的业绩表现。
数据显示，永辉云创成立前3年累计亏损近10亿元，2016年、2017年，永辉云创分别亏损1.16亿元和2.67亿元。2018年前三季度，永辉超市净利润10.18亿元，同比下滑26.9%，其中云创业务亏损达6.17亿元。
连年亏损，没办法跟投资人交代，永辉超市只能将这块“需要培育”的业务割舍出去。四个月后，永辉老将、永辉云创法人代表、董事长兼总经理的彭华生重新回到永辉超市任职，担任副总裁一职。
“从分开这一刻开始，在很多方面比如支持配合程度上，供应链响应上，我们已经感觉到不像一家人了。”李子文告诉AI财经社，“此前，云创和超市采购供应链是共享的，但开业还不到半年，他们就缩减了供货额度，云创大概有20%的商品需要另找供应商。”
“作为茅台经销商，飞天茅台在店里长期缺货，这个补不到，那补足玫瑰金茅台行不行?奔富红酒全系列能不能给我补全?正常的商品需求都满足不了。”李子文无奈地说。
人员编制上也明显收缩了。李子文透露，他所在的门店2019年时原本需要70人，永辉云创CEO却不同意，发了几次火，一再要求压缩人员。“我觉得服务业人手不够的话，服务会跟不上，做了岗位合并、一岗多能的安排后，最终才争取到四五十人的名额。”
“永辉将云创剥离出上市公司，就意味着开始收拾摊子了。”李子文透露，“永辉超市CEO李国认为超级物种经营得不太好，董事会的想法也是如此，钱烧得差不多，再做下去，需要更多的投入，就不想再做了。”
在2018年半年报中，永辉曾披露永辉云创对母公司的影响占比达到51%，超级物种的运营状况从未单独公开披露过。李子文透露，“最高峰的时候，一共有88家门店，只有20%的门店是盈利的。”
新零售物种全面遇坎
联商网高级顾问王国平认为，超级物种的问题是，扩张过快，选址错位，中高消费力有限及场景不匹配。
在他看来，高端业态的选址一向很苛刻，国内早期的老牌高端超市Blt、Ole等门店扩张都非常慢。“价格高，对客群非常挑剔，能够选址的网点就非常有限，比如在福州也就CBD消费实力强劲。一只大龙虾那么贵，偶尔吃可以，常吃不现实，又不是商务应酬场景。”
对于线下门店来说，选址是最被强调的一个因素，选址好，店就成功了一大半。
李子文所在的超级物种位于一家知名的高端物业里，想做周边写字楼白领的生意，商品配置也由此设定。但物业方给的条件并不好，正面几乎看不到超级物种的招牌，最基本的品牌露出都做不到，附近1公里内覆盖的居民不到2000户，人流量偏低。
“这个店是我们老板跟甲方老板吃了一顿饭，敲定下来的。”李子文透露，尽管双方老板私交不错，但后期物业配合度并不高，包括与其他商户的互动、整合营销等动作都很难展开。在他看来，老板的想法是高端业态应该开到高端场合去，但选址有一系列测算表格，比如客流量、客单价、客群类型等。
带有选址先天缺陷的超级物种门店不少。2019年7月，超级物种五角场万达店闭店，这是其在上海开的第一家门店，距离开业不到两年。李子文表示，这家店物业条件也不是很好，门店入口很小，很难注意到，深圳有些门店开业半年就放弃了。他发现，超级物种能盈利的门店，有两个重要特征，一是选址好，二是周围没有竞争对手。
除了自己拓展门店，超级物种还试图在各个区域找合作伙伴来规模复制，其中在四川选择的是新希望旗下的投融资平台草根知本。双方在2017年的七夕节，宣布联姻成立合资公司四川新云创商业管理公司，准备2018年在成都开12家门店。
然而，据天眼查显示，压根没有“四川新云创商业管理公司”这家公司，成都现在也没有一家超级物种。一位当年参与合作的永辉云创合伙人向AI财经社透露，“当年双方确实推进了合作，2018年也开了门店。”不过同年他离开这个岗位后，就不清楚发生了什么。
一位曾在成都超级物种工作的人员透露，“2019年底，成都所有超级物种门店被一次性全部闭店。”至于原因，其闭口不谈。
虽然超级物种曾喊出百家店的目标，但2017-2019年，其新开门店数量只有27家、46家和15家，三年加起来新开店都不足百家。
“一开始超级物种的开业场景非常火，购物中心都会派人去测试市场热度，给分很高，作为创新业态引进。”王国平告诉AI财经社，虽然那时大家都看不懂这个业态，但市场热度非常高，但没过久却发现，超级物种坪效、租售比等指标都不高。
无奈，2019年，超级物种慢慢退出自营，将其餐饮档口转租给其他快餐小吃品牌，以减轻租金压力。王国平称，这种行为相当于二房东，赚租金差价。“对此，购物中心很不爽。做小吃我自己招商就可以了，干嘛要通过中间商。”
这一年，超级物种的内外交困尤其明显。当然，其他“餐饮+零售”的新零售项目也都不好过。美团旗下的小象生鲜成立于2018年5月，也是冲进新零售的一员，最初的5个月里，一口气开了7家店，然而不到一年的时间就关闭了5家店，2020年10月彻底成为美团弃子。美团CFO陈少晖曾解释称:“关闭的原因是小象生鲜的投资回报率低于预期。”
京东旗下的7FRESH也难言乐观，2018年5月，时任负责人王笑松喊出五年千店目标，然而第一年只开了10家店，仅完成当年五分之一的任务。2019年4月，王笑松被调离，王敬接任。今年1月，王敬被换岗，来自沃尔玛的职业经理人郑锋接任。三年时间，两次换帅，平均下来三位掌舵者每人只干了一年。千店目标也无从谈起。
和君咨询连锁经营专家文志宏认为，盒马鲜生和超级物种等新零售项目，存在理想设计的成分，过分强调餐饮，其实没有考虑清楚餐饮和零售之间互动的深层逻辑是什么，如果单从盒马零售区域的体验来看，动线、灯光、陈列都有明显不足。
2019年，盒马也没能逃掉关店的命运，一些经营状况差的店全被抛弃，并把开店主力转到盒马mini。
永辉超市方面也向AI财经社坦承，超级物种已经不是核心业务，并没有大面积关店的通知，但门店业绩、成本、绩效衡量后，不盈利的门店要关掉，目前的核心业务是到家和到店。
虽然到家业务在所有的创新业态中，并不显眼，但是被命运选中。永辉的到家业务包含永辉生活app、小程序和京东到家等第三方渠道，2019年，永辉线上销售额为35.1亿元，只占当年总营收的4.1%，但是到了2020年，疫情放大了到家需求，2020年上半年永辉线上销售额45.61亿元，已超过去年全年，对营收的贡献度为9.71%。
永辉为何着急?
永辉的前半生可谓十分辉煌，张轩松和张轩宁两兄弟最早从事啤酒经销，2001年正式注册成立永辉超市，踩中“农改超”(农贸市场超市化运作)的红利，3年走出福建，9年登上资本市场，那时永辉已经是销售过百亿的全国连锁超市，一时风光无两。
王国平认为，永辉超市从福州黎明仓储开始崭露头角，第四代店崛起突围，定位民生大众的红标迭代到7代店，此后转入精品绿标店，甚至还在福州东二环尝试了更加高端的金标店，但也是从金标店之后，永辉的创新从领跑转入跟从，对标盒马的超级物种就是例证。
不仅超级物种，从永辉过往五六年的创新尝试中可以发现，这家全国门店超过千家，名列连锁百强第六名的的零售巨头，很难在其他领域复制自己的成功。王国平觉得，超级物种失利的核心原因还是永辉没能静下心来，厘清新业态的操作路径，复制过快，为未来的发展埋下了隐患。
但其他业态何尝不是如此呢?永辉会员店、永辉生活、永辉mini这些接二连三尝试的新业态都在重复同一个故事，尝试新业态，快速开店，资金无法承受，立马关店止损。毕竟零售业利润比纸还薄，撑不起到处撒钱，从永辉超市的表现来看，确实也经不起新业态的折腾，2017年到2019年，在扣非净利润率上，永辉超市从3.03%降到了1.25%，几乎腰斩。
2015年，永辉第一家会员店“YH全球食品直购”在上海开业， 这是其会员店的雏形，仅有200平方米、1000种商品，更像是一家社区精品小店。对永辉超市来说，这个会员店的意义，第一是尝试社区小店型，第二永辉的计划是将线下会员流量引导到线上消费，线上流量可以反溯到线下体验，形成流量及消费闭环。
会员店在上海试水半年之后就开出20多家，很快扩张到北京，在北京三环新城小区底商开出第一家门店。2017年，会员店改名为“永辉生活”，淡化了会员概念，继续跑马圈地。2017年9月，永辉生活只有100家门店，2017年底门店数量已经突破200家，三个月开了100家门店，平均一天开一家店。
这还不是最快的。根据规划，永辉生活原本计划在2018年新开1000家门店，但这年前三季度永辉生活新开233家门店后，永辉不得不承认，完成永辉生活店的开店计划比较困难，公司需要根据大环境动态调整。
超级物种和永辉生活前路迷茫，云创板块业务几乎全军覆没，2019年初，永辉云超板块决定自己创新，永辉mini店又开始新一轮跑马圈地，这个业态同样是社区小店型，但是定位已经彻底摆脱永辉生活的精品状态，走平价亲民路线。
到了2019年下半年，成立4年多的永辉生活进入收尾时刻，北京、厦门等地门店都在清仓促销，部分门店已经关闭。替代的是永辉mini店开始新一轮狂奔，2019年前三季度，永辉mini店分别新开17家、364家和112家，
张轩松称，2019年有信心开到1000家mini店，mini店今后会成为永辉重要模块。然而，截至2019年年末，永辉全年仅开出573家mini门店。
2020年5月，张轩松在2019年度股东大会上反思，“任何一种激励制度都是双刃剑。”去年想快速推进mini店，采取战区mini店的亏损不计入考核的方式，结果导致mini店在开店时就不严谨。随后，永辉mini店进入调整，关了一批门店。截至三季报末，mini店共计405家，比2019年底少近150家。
没有跑通模式就快速开店，门店越多，亏损越大。2020年上半年，永辉mini店销售14.51亿元，亏损1.3亿元。文志宏认为，大卖场和小店的运营思路完全不同，门店选址、商品结构、陈列、促销引流方式都是各自一套，不能用大卖场的模式去套在小店里。
永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时称:“大家做事喜欢拍脑袋，最后发现拍脑袋错了，我们也会拍脑袋，但我们敢于认错，在错的很远之前及时纠正，做到同样的错误不犯两次。”
不过，这已经不是永辉第一次“欲速不达”。永辉的新业态为何每次都这么着急?实在是形势不等人。
永辉超市从“农改超”起家，从福州一路走向全国，立身之本是“生鲜”，文志宏认为，在2015年前后，实体零售被电商击垮，但是生鲜还未被突破，永辉超市也凭此获得更多的市场份额，并且腾出手来去做创新业务的探索。
但是从2016年新零售概念提出后，所有新零售概念下的商业模型，都是生鲜品类在一小时送达模式下的演绎。基于前置仓概念的每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜开始在各个城市壮大，同时生鲜进一步专业化，百果园、鲜丰水果等水果连锁和钱大妈这样的肉类专业店也开始被资本看中。2020年大火的社区团购又将“卖菜”这一古老行为拉到新的竞争高度，更低的价格，更近的提货距离。
每个都带资进场，补贴获客成为主流方式。在互联网领域，有一句魔咒，老大和老二打架，老三死了。
对永辉超市来说，局面越来越危险，年轻消费者被前置仓“堵”在家中，无需出门，那些需要到店购物的中老年人，在社区门口的生鲜店被拦截。一二线城市有盒马、每日优鲜持续教育收割，低线城市有社区团购长驱直入。
“现在，永辉的生鲜优势已经不明显了。很多企业生鲜这块也都做得非常不错。”在王国平看来，永辉的优势一是规模，议价能力更强;第二是买手团队，差不多有1000多人，所以永辉要通过不断开店做大话语权。“永辉现在是进攻的状态，会杀入更多的区域，主要对手其实还是线下商超。”
文志宏认为，永辉超市的到家和到店相结合，就是全渠道的概念，这个概念模糊了对手的范围，线上线下都有可能是永辉的对手，但永辉的核心优势不在线上，而是线下，如果线下门店守不住，可能会被其他业态围剿在社区门口。
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